Deutschland 2030 – Wie können wir die SDGs umsetzen?

WE SUPPORT 

global 

Deutschland 

compact 


2030 

– Wie können wir die 

SDGs umsetzen? 

2017

Herausgegeben mit freundlicher Unterstützung durch:

GRUSSWORT 

Twenty years ago, when I was starting my 

functions as Prime Minister of Portugal, 

the world was surfing a wave of optimism. The Cold 

War had ended, technological prosperity was in full 

swing, the internet was spreading and there was the 

idea that globalisation would not only increase global 

wealth, but that it would trickle down and would benefit 

everybody in our planet. 

H.E. António Guterres, UN Secretary-General 

Twenty years afterwards, I would say that the picture is mixed. It’s true that globalisation, 

technological progress have dramatically increased global trade, global wealth, it is true that 

the number of absolute poor has been reduced and that living conditions have improved all over 

the world but it is also true that globalisation and technological progress together have been 

factors of increase of inequality. Eight persons in the world have as much wealth as half of the 

world population. 

At the same time, it is clear that people were left behind in the rust belts of this world, and youth 

unemployment became a severe problem in different regions of our planet not only undermining 

the future of those young people but also being an obstacle to the development of their countries 

and in some situations being a part of the global threat created by the fact that without hope they 

can easily be recruited by extremist organisations and we see that impact in global terrorism today. 

Now it is true that that has generated a loss of confidence, loss of trust between peoples and 

government or political establishments, between people and international organisations like 

the UN, and between people and the idea of globalisation in itself, of global governance, and of 

multilateral institutions. 

I think it is important to recognise that there is a paradox because problems are more and more 

global, challenges are more and more global, there is no way any country can solve them by 

itself, and so we need global answers and we need multilateral governance forms, and we need 

to be able to overcome this deficit of trust, and that in my opinion is the enormous potential of 

the Agenda 2030; because the Agenda 2030 is an agenda aiming at a fair globalisation, it’s an 

agenda aiming at not leaving anyone behind, eradicating poverty and creating conditions for 

people to trust again in not only political systems but also in multilateral forms of governance 

and in international organisations like the UN. 

globalcompact Deutschland 2017 

3

3 

INHALT 

Grußwort: 

H.E. António Guterres, UN Secretary-General 

Vision Deutschland 2030 

6 

6 

20 

24 

30 

34 

38 

Vision Deutschland 2030 

Stakeholderbefragung: „Deutschland in 2030 – 

Wie werden die SDGs umgesetzt?“ 

Eine Befragung von Dr. Elmer Lenzen 

Wie können die SDGs finanziert werden? 

Plädoyer für eine nachhaltige Parallelwährung 

Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber 

UN-Agenda 2030 – Besser nicht umsetzen? 

Ein Plädoyer für Freiheit und Verantwortung im Umgang 

mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs). 

Prof. Dr. Joachim Fetzer 

Was macht die Digitalisierung mit unserer Gesellschaft? 

Studie der Arbeitsagentur 

Nachhaltiger Konsum 2030 

Ergebnisbericht der Szenarien-Werkstatt Nachhaltiger Konsum 2030 

„Deutschland kann selbstbewusst auf eigene Erfolge 

verweisen“ 

Interview mit Marion Weissenberger-Eibl 

104GC Inside 

104 

106 

108 

112 

113 

114 

118 

GC Inside 

Global Compact Netzwerktreffen 2017 

Einblicke in die Arbeit im Netzwerk 

Die Grenzen des Wachstums 

Bericht von der Teilnehmerkonferenz 2017 

Wie viel zu groß ist unser ökologischer Fußabdruck? 

Interview mit Mathis Wackernagel 

„You are your future“ 

Der TÜV Rheinland Global Compact Award an Dr. Auma Obama 

Global Compact International Yearbook 2017 

Ende der Freiwilligkeit? 

Global Compact stellt Teilnahmeoptionen um 

Kinderrechte 

Kinderrechte in einer globalen Wirtschaft 

118 

Kinderrechte

Good Practice 

74 

Hoffmann & Campe X 

17 Global Goals. Und eine gewaltige Chance. 

46 

Audi 

Audi setzt bei Aluminium auf Circular Economy 

76 

IntegrityNext 

Nachhaltigkeitsprüfung von Lieferanten und Lieferketten 

48 

Aurubis 

Gemeinsam für Klimaschutz und Ressourceneffizienz 

78 

iPoint-systems 

Die digitale Revolution der Kreislaufwirtschaft 

50 

BASF 

Pariser Abkommen global umsetzen 

80 

K+S 

Bergbau wird digital 

52 

Bayer 

Lösungen für eine nachhaltige Landwirtschaft der 

Zukunft 

82 

Lufthansa Group 

Digitale Lösungen und Innovationen unterstützen 

nachhaltige Entwicklung 

54 

Bosch 

Nachhaltig vernetzt 

84 

macondo publishing 

Brücken bauen zwischen Wirtschaft und Gesellschaft 

56 

58 

BPW Bergische A. 

BPW: Ein „Hidden Champion“ – auch in puncto 

Nachhaltigkeit 

CEWE 

CEWE überzeugt sich persönlich 

86 

88 

MAN 

MAN entwickelt Ideen für die Mobilität von morgen 

Mazars 

Menschenrechte im Fokus der Corporate Governance- 

Debatte 

60 

62 

64 

66 

68 

70 

72 

CWS-boco 

Nachhaltiges Geschäftsmodell mit transparenter 

Lieferkette 

Daimler 

An eine nachhaltige Mobilität für die Städte von morgen 

denken 

Deutsche Post DHL Group 

Globale Ziele mit Null-Emissionen-Logistik erreichen 

E.ON 

E.ON macht das Stromnetz fit für die Zukunft 

Evonik 

Hilfe zur Selbsthilfe in Südafrika 

EY 

Gemeinwohl – eine wichtige Säule unseres 

Selbstverständnisses 

HOCHTIEF 

Willkommen in der Zukunft des Bauens 

90 

92 

94 

96 

98 

100 

102 

Merck 

Arbeiten 4.0 verantwortungsvoll gestalten 

Miele 

Miele auch bei Energieeffizienz „Immer besser“ 

Phoenix Contact 

Elektromobilität bei Phoenix Contact: Technischer 

Fortschritt, der begeistert 

Symrise 

Symrise setzt auf nachhaltige Wertschöpfung 

Tchibo 

Nachhaltigkeit im Rohkaffeeanbau 

TÜV Rheinland 

Digitalisierung gestalten: Optimierungspotenziale für 

KMU entdecken 

Weidmüller 

Perspektiven in Tansania mit erneuerbaren Energien 

schaffen

AGENDA 

Stakeholderbefragung 

„Deutschland in 2030 – 

Wie werden die SDGs umgesetzt?“ 

6 globalcompact Deutschland 2017

VISION DEUTSCHLAND 2030 


7

AGENDA 


Welche Weichen müssen wir heute 

stellen, um ein nachhaltiges Morgen 

zu erleben? Dieser Frage sind wir in 

einer Multi-Stakeholderbefragung nachgegangen. 

Unsere Befragung lehnte 

sich an die Arbeit des US National Intelligence 

Councils „GLOBAL TRENDS 

2030: ALTERNATIVE WORLDS“ an. Darin 

werden Megatrends mit potenziellen 

Game-Changern abgeglichen, um daraus 

Zukunftsszenarien abzuleiten. In 

unserem Fall nehmen wir vier Megatrends 

als gesetzt an: Demografischer 

Wandel, Konnektivität, Klimawandel 

sowie Lieferketten-Management. An 

der Befragung nahmen Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter der nachfolgenden 

Organisationen teil. Die Antworten spiegeln 

ausdrücklich nur ihre persönliche 

Einschätzung zum Thema wider. 

Abgrenzung des Szenario-Ansatzes 

von Prognosen und Utopien 

ZUKUNFTSWISSEN 

Prognosen 

Szenarien 

POTENZIAL 

Utopien 

ZEIT 

UNGEWISSHEIT 

GEWISSHEIT 

Quelle: Institut für prospektive Analysen (IPA) 

Szenarien sind übrigens keine Prognosen. Sie sehen die 

Zukunft nicht voraus. Szenarien sind auch keine Utopien, 

sondern nehmen ganz konkreten Bezug zur Gegenwart. Wir 

beschreiben in in diesem Kapitel mögliche Zukünfte, aber 

eigentlich geht es nicht darum, ob und wie sie eintreten. Es 

gibt deshalb auch kein „richtiges“ Szenario, denn es bleibt 

jedem Einzelnen überlassen, welche Unsicherheiten bzw. 

Alternativen er in den Blick nimmt. Vielmehr sollen die Szenarien 

uns zum Nachdenken über längerfristige Alternativen 

anregen und Raum für Veränderung schaffen. Sie stoßen 

Lernprozesse an. In diesem Kapitel untersuchen wir dazu 

unterschiedliche mögliche Zukünfte, die zu einem konstruktiven 

Austausch anregen und gemeinsames, zielgerichtetes 

Handeln unterstützen. 

Beteiligte Stakeholder 

Unternehmen 

• Bank für Kirche und Caritas eG 

• Deutsche Telekom AG 

• Funk Gruppe GmbH 

• Vonovia SE 

Zivilgesellschaft & Forschung 

• Cologne Business School 

• Deutscher Gewerkschaftsbund – DGB 

• Germanwatch 

• Hochschule Osnabrück 

Verbände & überstaatliche Organisationen 

• Bündnis für nachhaltige Textilien 

• Deutsches Global Compact Netzwerk, 

Geschäftsstelle 

• Rat für Nachhaltige Entwicklung 

• UNICEF Deutschland 

Beratungsgesellschaften 

• Löning – Human Rights & 

Responsible Business 

• pwc Deutschland 

• Scholz & Friends Reputation 



Ziel 1 Ziel 2 

Ziel 3 

Ziel 4 

Ziel 5 

Armut in jeder Form 

und überall beenden. 

Den Hunger beenden, 

Ernährungssicherheit 

und eine bessere 

Ernährung erreichen 

und eine nachhaltige 

Landwirtschaft fördern. 

Ein gesundes Leben 

für alle Menschen 

jeden Alters gewährleisten 

und ihr Wohlergehen 

fördern. 

Inklusive, gerechte 

und hochwertige 

Bildung gewährleisten 

und Möglichkeiten des 

lebenslangen Lernens 

für alle fördern. 

Geschlechtergerechtigkeit 

und Selbstbestimmung 

für alle 

Frauen und Mädchen 

erreichen. 

Ziel 6 

Verfügbarkeit und 

nachhaltige Bewirtschaftung 

von 

Wasser und Sanitärversorgung 

für alle 

gewährleisten. 

Ziel 7 

Zugang zu bezahlbarer, 

verlässlicher, 

nachhaltiger und 

zeitgemäßer Energie 

für alle sichern. 

Ziel 8 

Dauerhaftes, inklusives 

und nachhaltiges Wirtschaftswachstum, 

produktive 

Vollbeschäftigung 

und menschenwürdige 

Arbeit für alle fördern. 

Ziel 9 

Eine belastbare Infrastruktur 

aufbauen, 

inklusive und nachhaltige 

Industrialisierung 

fördern und Innovationen 

unterstützen. 

Ziel 10 

Ungleichheit innerhalb 

von und zwischen 

Staaten verringern. 

Ziel 11 

Städte und Siedlungen 

inklusiv, sicher, 

widerstandsfähig und 

nachhaltig machen. 

Ziel 12 

Für nachhaltige Konsum- 

und Produktionsmuster 

sorgen. 

Ziel 13 

Umgehend Maßnahmen 

zur Bekämpfung 

des Klimawandels 

und seiner Auswirkungen 

ergreifen. 

Ziel 14 

Ozeane, Meere und 

Meeresressourcen im 

Sinne einer nachhaltigen 

Entwicklung erhalten 

und nachhaltig 

nutzen. 

Ziel 15 

Landökosysteme 

schützen, wiederherstellen 

und ihre 

nachhaltige Nutzung 

fördern, Wälder 

nachhaltig bewirtschaften, 

Wüstenbildung 

bekämpfen, 

Bodenverschlechterung 

stoppen und 

umkehren und den 

Biodiversitätsverlust 

stoppen. 

Ziel 16 

Städte und Siedlungen 

inklusiv, sicher, 

widerstandsfähig und 

nachhaltig machen. 

Ziel 17 

Umsetzungsmittel stärken 

und die globale Partnerschaft 

für nachhaltige 

Entwicklung wiederbeleben. 

>> 


9

AGENDA 


Demografie 

1. Auf welche SDGs kommt es an? 

Die Entwicklung in Deutschland ist geprägt von einer stetigen 

Überalterung und folglich einem langfristigen Bevölkerungsrückgang. 

Der demografische Wandel hierzulande hin zu 

einem höheren Durchschnittsalter der Bevölkerung stellt 

dabei ohne Zweifel eine zentrale Herausforderung dar, vor 

allem für das Rentensystem und Arbeitsmarkt. Hiervon sind 

primär das SDG 1 (Keine Armut) und das SDG 3 (Gesundheit 

und Wohlergehen) betroffen. 

Weltweit sieht die Lage dagegen völlig anders aus: Hier beobachten 

wir ein weiterhin hohes Bevölkerungswachstum und 

eine überwiegend junge Bevölkerung auf der Suche nach Jobs 

und Perspektiven. 2030 werden voraussichtlich mehr als 8,5 

Mrd. Menschen auf diesem Planeten leben. Sie alle benötigen 

eine intakte Lebensumwelt, Zugang zu Ressourcen wie 

gesunden Lebensmitteln, aber auch Energie. Gleichzeitig gilt 

es, die Weichen dafür zu stellen, dass auch 2130 diese noch 

ausreichend zur Verfügung stehen. Ob das gelingt, wird vor 

allem davon abhängen, ob wir es schaffen, die Ziele der SDGs 

13 (Maßnahmen zum Klimaschutz), 14 (Leben unter Wasser) 

und 15 (Leben an Land) zu erreichen – sie bilden schließlich 

die materielle Grundlage. Das betrifft auch unmittelbar die 

Fragen nach den Grenzen der Belastung. Der Club of Rome 

prägte hierfür den Fachbegriff der „Planetary Boundaries“. 

Die internationalen Krisenherde dürften daher eher noch 

größer werden mit Blick auf internationalen Migrationsdruck, 

kriegerische Konflikte und Ressourcennutzung. 

Produktivitätssteigerungen im Sinne eines qualitativen Wachstums 

sind ebenfalls wichtig, daher wird auch das SDG-Ziel 9 



(Industrie, Innovation und Infrastruktur) eine wichtige Rolle 

spielen. Aber nicht alle Herausforderungen – insbesondere 

im Umgang mit älteren Menschen – lassen sich durch neue 

Technologien lösen (z.B. Pflege). Es besteht die Gefahr, dass wir 

die notwendigen Investitionen in Humankapital gegenüber 

Technologien vernachlässigen. 

2. Wer hat das Zeug zum „Game-Changer“? 

Traditionell sind die Branchen mit dem Großen C von besonderer 

Bedeutung: Car, Coal und Chemistry. Positive Veränderungen 

kann nur der bewirken, wer sich selbst so ernst 

nimmt, dass er ehrlich ist, sich nicht in technologischer 

Selbstüberschätzung wähnt. Die Chemie hat seit den 80er 

Jahren einen beachtlichen Wandel hingelegt, die Kohleindustrie 

steht angesichts der Dekarbonisierungsdebatte zur 

Disposition, der Autoindustrie steht der Wandel noch bevor. 

Insbesondere die Agrochemie ist eine der wichtigsten Branchen, 

die über ihre Produkte im Bereich Saatgut und Pflanzenschutz 

die Bedingungen in der Landwirtschaft prägt – und damit 

die Frage, wie wir eine wachsende Bevölkerung versorgen. 

Eine weitere Branche ist die Energiewirtschaft. Durch die 

politisch verordnete Energiewende in Deutschland steht sie 

wie kaum ein anderer Wirtschaftszweig unter Veränderungsund 

Innovationsdruck. 

Professor Dr. Günther Bachmann erinnert uns aber auch daran, 

dass Wandel nicht von alleine passiert: „Das Spiel kann 

nur ändern (Gamechanger), wer auch drinsteckt.“ Und das 

bedeutet im Fall der Wirtschaft: Unternehmen stehen in der 

Pflicht – bei demografischen Aufgaben wie der betrieblichen 

Altersvorsorge, bei betrieblichem Gesundheitsmanagement 

oder entsprechenden Tarifverträgen zwischen Gewerkschaften 

und Arbeitgebern. Im Betriebsablauf reden wir vor allem über 

die Gestaltung der Arbeitsplätze, Gesundheitsmaßnahmen 

und davon, Arbeitszeitflexibilisierung zu entwickeln. Hier 

sind die Personalabteilungen am Zuge, entsprechende Maßnahmen 

und Konzepte (u.a. Gestaltung der Arbeitsplätze, 

Gesundheitsmaßnahmen, Arbeitszeitflexibilisierung (v.a. 

auch für Pflege von Angehörigen), lebenslanges Lernen und 

altersgemischte Teams) zu entwickeln. 

Und auch Unternehmergeist ist gefragt, um die Nachfrage 

einer älter werdenden Gesellschaft zu bedienen – insbesondere 

Sozialdienstleister (z.B. Pflegedienste, Krankenhäuser 

etc.), pharmazeutische Industrie, Mobilitätsanbieter und 

Immobilienunternehmen. Auch der Einzelhandel kann über 

Lieferdienste und Online-Angebote eine Menge zu erhöhtem 

Lebenskomfort im Alter beisteuern. Die Wohnungswirtschaft 

nimmt in einer altersgerechten Gesellschaft eine Schlüsselrolle 

ein. Nach dem Motto „ambulant vor stationär“ geht es 

darum, den Menschen möglichst lange das Wohnen in den 

eigenen vier Wänden zu ermöglichen. 

3. Konkrete Maßnahmen 

Von Nachhaltigkeit spricht fast jeder. Was folgt, ist relative 

Unklarheit. Deshalb brauchen wir Maßstäbe und Eckpfeiler. 

Sie müssen zeigen, was real möglich ist. Das macht einen 

Unterschied, denn wo (zu) viele darüber schwadronieren, 

was „nötig“ ist (im Sinne von: was andere tun müssen), fehlt 

oft die Besonnenheit auf das Mögliche und die Ausweitung 

dessen, was man für möglich hält. Schlüsselakteure zeichnen 

sich dadurch aus, dass sie das Mögliche erkennbar und 

erfahrbar machen. 

Ganz konkret kann das zum Beispiel die Schlüsselbranche Agrochemie 

sein: Sie muss noch stärker als in der Vergangenheit 

zeigen, dass sich die Befriedigung einer wachsenden Nachfrage 

nach Lebensmitteln und der Erhalt funktionsfähiger Ökosysteme 

nicht ausschließen. Und dies auch in Regionen, wo es durch 

Klimaveränderungen immer schwieriger wird. Energieunternehmen 

müssen weiter verstärkt an der Entkoppelung von 

wachsender Energienachfrage und steigenden CO 2-Emissionen 

sowie anderen Umweltbelastungen arbeiten. >> 


11

AGENDA 

4. Wichtige Indikatoren 

Die Alterung der Gesellschaft, das Bevölkerungswachstum, 

aber auch der 

globale CO 2-Ausstoß im Kontext von 

Demografie sind wichtige Indikatoren. 

Generell bietet die Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie 

relevante Messgrößen. 

An ihnen lässt sich leicht feststellen, wo 

wir stehen. Bachmann: „Ich bin nicht 

mit allen Indikatoren einverstanden 

und bin sicher, dass es noch besser 

geht. Aber stabile Antworten auf die 

Frage, wohin wir steuern, liefern auch 

sie allemal.“ 

Weltbevölkerung 1950 ∑ 2.525 Mio. 

549 Mio. 

172 Mio. 

229 Mio. 

169 Mio. 

1.394 Mio. 

Eine weitere wichtige Referenz ist der 

Armuts- und Reichtumsbericht der Bundesregierung. 

Liefert er doch für den 

Anstieg der Altersarmut entsprechendes 

Datenmaterial. Wichtig sind dabei die 

Angaben zu verfügbaren Einkommen 

und die Verteilung dieses Einkommens. 

Vor dem Hintergrund der gegenwärtigen 

Diskussion über die gesetzliche 

Rentenversicherung ist von einem bestcase-Szenario 

nicht auszugehen, mahnt 

der DGB in unserer Befragung. 

Weltbevölkerung 2030 ∑ 8.501 Mio. 

13 Mio. 

5. Potenzielle Gefahrenherde 

Die größte Gefahr des demografischen 

Wandels ist Altersarmut und die Spaltung 

der Generationen durch Ungerechtigkeit. 

Wie wird die betroffene Bevölkerung 

und die Politik darauf reagieren? 

Politisch besteht die größte Gefahr in 

einer Rückkehr zu nationalstaatlichem 

Denken. Wenn es nicht gelingt, die 

überstaatlichen Klima- und Umweltregime 

zu stärken und Anreize für eine 

ambitionierte Klima- und Umweltpolitik 

zu setzen, wird die demografische Entwicklung 

ökologisch kaum verkraftbar 

sein und auch auf andere Politikfelder 

wie die Arbeits- und Sozialpolitik bis 

hin zur inneren Sicherheit Konsequenzen 

haben. 

396 Mio. 

721 Mio. 

734 Mio. 

1.679 Mio. 

4.923 Mio. 

47 Mio. 

Quelle: code-knacker.de 

Wirtschaftlich besteht die größte Gefahr in der Ausnutzung 

kurzfristiger Opportunitäten bei Missachtung der langfristigen 

Konsequenzen – insbesondere mit Blick auf nicht erneuerbare 

Ressourcen wie bestimmte Rohstoffe, aber auch Böden. 

Konkurrenzdenken in den Branchen und „Sprachlosigkeit“ 

bzw. Kooperationsunwillen über die Branchen hinweg erschwert 

die Entwicklung zusätzlich. 

Ebenso prioritär erscheint der Umbau des Export-Überschusses 

zu einem Nachhaltigkeitsüberschuss. Der Soziologie Ulrich 

Brandt trifft den wunden Punkt, wenn er von der „imperialen 

Lebensweise“ spricht (die er allerdings weltweit und in dem 

einen oder anderen Maße auch in den sogenannten Entwicklungsländern 

wahrnimmt). Viele Handels- und Partnerländer 

sehen Deutschland bei den SDGs in unterschiedlichem Maße 

in der Pflicht. 




Klimaschutz 


Der Klimawandel hat viele Ursachen und Auswirkungen. Eine 

Rosinenpickerei ist nicht sinnvoll und auch nicht zulässig. 

Gleichwohl sind Priorisierungen wichtig: In unserer Befragung 

wurden vor allem die SDGs 7, 9, 11, 12 und 13 hervorgehoben. 

Viele Handels- und Partnerländer sehen Deutschland 

beim Klimawandel in unterschiedlichem Maße in der Pflicht. 

Eine besondere Verantwortung und Chance ergibt sich für 

Deutschland sicherlich aufgrund seines Technologie-Knowhows, 

den finanziellen Möglichkeiten im Bereich der erneuerbaren 

Energien und dem damit verbundenen notwendigen 

weltweiten Technologietransfer. 


Vor allem natürlich die Energieerzeuger und die Energieintensiven 

Branchen. Darüber hinaus auch die Landwirtschaft. 

Besonders relevant sind aber auch Branchen, bei denen die 

indirekten Emissionen aus der vor- oder nachgelagerten 

Wertschöpfungskette besonders hoch sind, wie etwa die Automobilindustrie, 

der (Einzel-)Handel und die Chemieindustrie. 

„Die Automobilbranche sollte zu einem zentralen Game-Changer 

werden. Nicht zuletzt, weil hier Global Player als weltweiter 

Treiber Zeichen setzen und zugleich breit in mittelständische 

Strukturen wirken können und so Hebel für wichtige Transformationsschritte 

setzen. Die Digitalisierung und die damit 

verbundenen Branchen zeigen jetzt auch schon auf, was an 

Transformation möglich ist“, meint Germanwatch. >> 


13

AGENDA 

Klimaszenarien 

+ 

= 

- 

Treibhausgasemissionen 

Treihausgaskonzentrationen 

Prozessreaktion: 

Erhöhung 

Stabilisierung 

Erniedrigung 

Globaler 

Klimawandel 

Regionale 

Klimaänderung 

Regionale 

Klimawirkungen 

Regionale 

Maßnahmen 

Unsicherheitsbereich 

andere Ende verschoben werden. Eine 

Rückholung der Wertschöpfung aus dem 

(Lohn-)kostengünstigen Ausland nach 

Deutschland unter Achtung der SDGs 

führt zwar zu einem Preisanstieg beim 

Endprodukt. Dies aber auch nur deshalb, 

weil externe Kosten (für Umweltschäden 

im Ausland, Niedriglöhne etc.) bisher von 

der Weltgemeinschaft z.B. über Entwicklungshilfe/Strukturförderung 

oder den 

Menschen vor Ort getragen werden und 

nicht vom einzelnen Käufer. 


Szenarien 

Atmosphärenmodell 

GCM 

RCM 

Wirkmodelle 

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Viner 2002 sowie klima-und-raum.org 

Eine wichtige Branche, an die man beim Stichwort Klimaschutz 

nicht unbedingt an erster Stelle denkt, ist die Finanzindustrie. 

„Es fehlt nicht an Technologien oder Umsetzungsmöglichkeiten 

zum Klimaschutz, sondern an der konsequenten und 

zielgerichteten Zurverfügungstellung von Finanzmitteln, 

-dienstleistungen und -produkten“, erinnert uns die Bank für 

Kirche und Caritas: Erstens, die konsequente Umlenkung von 

Finanzierungen, Investitionen und Finanzdienstleistungen 

aus Bereichen, die nicht zur Erfüllung der SDGs beitragen, 

z.B. Kohlekraft, hin zu einer Ausrichtung auf Projekte, die 

eine nachhaltige Entwicklung inklusive Klimaschutz und 

Anpassung an den Klimawandel ermöglichen. 

Ein wichtiger Indikator ist natürlich der 

Gesamtverbrauch der THG-Emissionen 

eines Unternehmens. Dabei sollten allerdings 

die wesentlichen indirekten THG- 

Emissionen (Scope 3) mitberücksichtigt 

werden. Ein weiterer relevanter Indikator ist, ob das eine 

Klimaminderungsziel dem „unter 2°C-Ziel“ des Pariser Klimaabkommens 

entspricht. 

Um nicht nur eine ex-post-Betrachtung, sondern auch eine 

Zukunftsprognose abgeben zu können, sind der Einbezug 

und die Bewertung der Klimastrategie und der dazugehörigen 

Managementsysteme der investierten und finanzierten 

Unternehmen notwendig. 


Zweitens, die aktive Einflussnahme von Finanzdienstleistern 

bei Unternehmen im Sinne des „Engagements“, um auf eine 

SDG-Konformität der jeweiligen Geschäftstätigkeit zu drängen. 

Drittens, das Angebot von SDG-unterstützenden Finanzdienstleistungen 

und -produkten sowie eine hierzu entsprechende 

aktive Informations- und Beratungspolitik für Kunden. 


Die Maßgaben der 2030-Agenda „Leave No One Behind“ und 

„Business As Usual Is Not Acceptable” müssen beim “Transforming 

Our World” beherzigt werden. Wichtig ist, dass sich 

nicht nur einzelne Unternehmen oder Branchen auf den Weg 

hin zu mehr Klimaschutz machen, sondern dass auch neue 

Formen der Zusammenarbeit – gerade auch aus den neuen 

Möglichkeiten der Digitalisierung heraus – ausgelotet werden. 

Dazu zählen neue transformative Kooperationen und unübliche 

Allianzen im Kontext von Klima und Energie im eigenen Land 

sowie auf europäischer und internationaler Ebene. Vor allem 

die Zivilgesellschaft kann hierbei als Partner eine vermittelnde 

Rolle einnehmen. Dabei ist es wichtig, dass der gesamte Zyklus 

eines Produktes mitgedacht wird und die THG-Emissionen 

nicht nur von einem Ende der Wertschöpfungskette an das 

Gerade beim Thema Klimaschutz zeigen sich im Alltag immer 

wieder negative Rückkopplungseffekte: Neue Technologien, die 

beispielsweise die THG-Emissionen vom eigenen Unternehmen 

oder in der Nutzungsphase des Produktes reduzieren, erhöhen 

zugleich die THG-Emissionen in der vorgelagerten Kette. In 

der Summe ist also nichts gewonnen. Die größte Hürde für 

Maßnahmen entlang der Wertschöpfungskette ist meist die 

Komplexität der Lieferkette. 

Die eigentliche Gefahr besteht darin, dass der Markt als Ganzes 

und die jeweiligen Industrien weiterhin von der Politik und 

Regulatorik nicht ausreichend in die Verpflichtung genommen 

werden, ihren Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung 

zu leisten. Allein die Selbstverpflichtung und Initiativen 

einzelner Branchen sind zwar begrüßenswert und zeigen 

auch erste Erfolge, sind aber bei Weitem nicht ausreichend 

für die Bewältigung der dringlichen Herausforderungen wie 

dem Klimaschutz. 

Und die Zeit drängt: Die existierende Globalisierung muss neu 

– gerechter und ökologisch verträglicher – gestaltet werden. 

Sonst werden nationale Abschottungen und rechtspopulistische 

Strömungen noch mehr Zulauf bekommen, warnen 

unsere Experten. 




Digitalisierung 


Konnektivität/Digitalisierung ermöglicht grundsätzlich die 

technologisch unterstützte Umsetzung der SDGs in allen 

Themenfeldern. So schreibt etwa die Studie der GeSi (Global 

eSustainability Initiative): „Die transformative Kraft der Digitalisierung 

ist einer der stärksten Stellhebel und Treiber für 

Unternehmen, der zur Erreichung dieser globalen Ziele beiträgt.“ 

Beispiel demografischer Wandel: Eine alternden Gesellschaft 

ist eine Entwicklung, die jeden von uns ganz persönlich 

betrifft und für das Gesundheitswesen Konsequenzen hat. 

Im Sinne des SDG 3 (Gesundheit) wird die schnelle Diagnose 

und Therapie für viele Menschen – z.B. im immer dünner 

besiedelten ländlichen Raum – eine schnellere und bessere 

Gesundheitsversorgung bereitstellen können. 

Weitere Stichworte sind in diesen Zusammenhang neue 

digitale Geschäftsmodelle und Plattformökonomie, Industrie 

4.0, Breitbandausbau und vernetztes Denken (SDG 8, 9) 

sowie „Smarte Alltagsanwendungen“ – seien es Smart Grids, 

Smarthome oder Smart Cities (SDG 7, 11, 13). 

Als „Enabler“, also als unabdingbare Voraussetzung, muss 

auch das SDG 4 (Bildung) genannt werden. Ohne ein deutlich 

verbessertes Bildungssystem wird Deutschland diesen Megatrend 

nicht aktiv mitgestalten können. 

>> 


15

AGENDA 


Unsere Experten nennen sechs „Branchen“ für Deutschland: 

• Automobilindustrie – Alternative/nachhaltige Antriebstechnologien 

wie Elektromobilität sowie neue Mobilitätskonzepte 

in Verbindung mit dem dafür notwendigen Infrastrukturausbau. 

• Energie – Nachhaltige Energiespeicher bzw. Batterietechnologien 

und optimierter Energieverbrauch durch Data Analytics. 

• Maschinen- und Anlagenbau – Nutzung der Digitalisierungspotenziale 

im Bereich der Smart Factories und Smart Supply 

Chain durch den Einsatz von Technologien wie Internet der 

Dinge (IoT), Blockchain, Robotik, Digital Twins, Augmented 

Humans, Augmented Reality, Machine Learning/Predictive 

Analytics, Drohnen und 3-D-Druck. 

• Bildung – Breiter Zugang zu qualitativ hochwertiger Bildung 

durch eLearning – gerade für bildungsferne soziale 

Schichten – und Förderung von lebenslangem Lernen. 

• Familienunternehmen – Transformationserfahren und 

starkes Rückgrat der deutschen Wirtschaft mit hoher Innovationskraft, 

langfristiger Unternehmensstrategie (denken 

an die nächste Generation) sowie hohem Verantwortungsbewusstsein 

für die Region, in der das Unternehmen seinen 

Sitz hat. 

• Eine Branche wird diesen transformativen Prozess jedoch 

besonders stark prägen: Die Informations- und Telekommunikationstechnologie 

(IKT). Denn: Die Bereitstellung und 

der stetige Ausbau der Netzinfrastruktur ist grundlegende 

Voraussetzung, um die Möglichkeiten der Digitalisierung 

auszuschöpfen. Die Produkte und Dienste der IKT-Branche 

ermöglichen folglich den digitalen Beitrag, den andere Unternehmen 

zur Erreichung der SDGs leisten können. 


Mehr Kollaboration und weniger Silo-Denken für eine schnelle 

und agilere Umsetzung, auch unternehmensübergreifend. 

Schaffen von digitalen Plattformstandards, speziell für die 

genannten wichtigen Branchen (Frage 2) sowie für die Bereiche, 

in denen deutsche Hidden Champions Marktführer sind. 

Von den weiteren Akteuren wird erwartet, dass sie diese 

Handlungsspielräume entschlossen nutzen bzw. einfordern: 

Netzwerkdenken, Innovationsbereitschaft und der Mut, 

ausgetretene Pfade zu verlassen, wird diejenigen Akteure 

auszeichnen, die diese Ideen positiv und chancenorientiert 

verwirklichen. 

Durch das rechtzeitige Setzen eines handwerklich gut ausgearbeiteten 

Regulierungsrahmens kann die Bundesregierung 

für alle Akteure eine Situation schaffen, in der innovative 

Konzepte und Modelle entwickelt, erprobt und in die tägliche 

Praxis überführt werden können. Dabei müssen auch 

mögliche Risiken der Digitalisierung thematisiert werden. 

Ziel muss es sein, die Ängste der Bevölkerung bezüglich der 

Digitalisierung ernst zu nehmen und abzubauen. 


Ergebnismessung sollte stets einen direkten Bezug zum 

Indikatoren-Set haben, welches hinter den eher generischen 

17 Nachhaltigkeitszielen steht. Dies ist deshalb eine Herausforderung, 

weil aktuell noch nicht jede unternehmerische 

Aktivität mit Bezug auf die SDGs tatsächlich als solche sichtbar 

gemacht werden kann. Für die nachhaltige Umsetzung der 

Ziele müssen Unternehmen deshalb erst einmal neue digitale 

Fähigkeiten entwickeln. 

Birgit Klesper von der Deutschen Telekom meint: „Eine 

Aufgabe der nächsten Jahre wird daher sein, über ein nachvollziehbares, 

vergleichbares und möglichst standardisiertes 

Impact Measurement die Wirkungsketten unternehmerischer 

Beiträge – und damit auch der digitalen Produkte und 

Dienstleistungen – transparent darzustellen.“ 

Weiterhin ist die Anzahl der erfolgreich im Markt eingeführten 

digitalen Geschäftsmodelle, speziell auch der nichtlinear 

skalierenden Geschäftsmodelle, als typisches Merkmal von 

Plattformökonomien ein relevanter Indikator. 


Die Gefahr der zunehmenden Manipulation der Konsumenten 

und der Wähler durch digitale Profile und Datensammlungen 

ist nicht zu unterschätzen. Die Akzeptanz der Bevölkerung 

für Themen der Digitalisierung hängt daher entscheidend 

von der erfolgreichen Umsetzung und Einhaltung von Privatsphäre 

und Datenschutz ab. Denn in einer Welt, die auf 

eine umfassende Digitalisierung und eine echte Konnektivität 

setzt, ist das Vertrauen in die Integrität der Systemanbieter 

wahrscheinlich eine der wichtigsten Währungen. 

Im Umfeld der künstlichen Intelligenz ist die mangelnde 

ethische und moralische Auseinandersetzung mit von Maschinen 

getroffenen Entscheidungen, z.B. beim autonomen 

Fahren, ein zentraler Faktor. 

Eine mindestens genauso große Gefahr liegt aber auch darin, 

den Megatrend der Digitalisierung zu ignorieren. Die „Uns 

geht’s doch gut!“-Mentalität beinhaltet die Gefahr des Verschlafens 

disruptiver Entwicklungen und radikaler Marktveränderungen. 

„Die Zeit der intensiven Debatten über das Für 

und Wider von Digitalisierung muss ein Ende haben, d.h. wir 

müssen jetzt machen, jetzt anfangen mit den notwendigen Veränderungen“, 

fordern deshalb Carsten Hentrich und Michael 

Pachmajer, Direktoren für Digitale Transformation bei PwC. 




Lieferkette 


Lieferketten werden immer komplexer. Eine Jeans reist bekanntlich 

viele tausend Kilometer, bevor sie im Laden landet. 

Selbst einfache technische Geräte wie eine Computermaus 

bestehen aus hunderten Komponenten, deren Herkunft sich 

oftmals nicht zweifelsfrei klären lässt. Daher ist vielleicht der 

Begriff Lieferkette an sich kaum mehr zeitgemäß, denn genau 

genommen haben wir es mit Produktions- und Liefernetzwerken 

zu tun, mit einer Vielzahl von Akteuren und vielfältigen 

Beziehungen, Prozessen und Zusammenhängen. Diese globale 

Verteilung der Produktion wird so lange weiter zunehmen, bis 

Effizienz- und Kostengründe dem entgegenstehen. 

Die Lieferkettenthematik betrifft dort nicht nur Beschäftigte 

und Erwachsene, sondern auch Kinder und ihre Rechte in 

diesem Zusammenhang ganz erheblich. Täglich werden Kinderrechte 

zum Teil massiv verletzt – auch in der Arbeitswelt, 

auch im Rahmen globaler Lieferketten. 

Man braucht bei dem Thema aber nicht immer in die Ferne 

schweifen: Auch hierzulande stehen Lieferketten unter enormem 

Kostendruck, da insbesondere Endkunden nicht für 

einen Versand oder Transport im Zusammenhang mit ihrem 

Online-Shopping-Erlebnis bezahlen wollen. Die Folge ist eine 

geringe Entlohnung der Arbeitnehmer teils unterhalb von 

Mindestlohnstandards (Verdeckte Armut). 

Doch es gibt zeitgleich auch den gegenläufigen Trend hin 

zu mehr Verantwortung: Logistikdienstleister wie auch verladende 

Unternehmen zeigen seit einigen Jahren ein hohes 

Engagement, ihre Nachhaltigkeit zielgerichtet und >> 


17

AGENDA 

wirtschaftlich sinnvoll zu erhöhen. Beispielsweise setzen die 

Deutsche Post DHL oder UPS in Deutschland Elektrofahrzeuge 

(Fahrräder, Lieferwagen) in der Brief- und Paketzustellung ein. 

fließt etwa in die Lithiumbatterien von Elektroautos ein. Wir 

sprechen also über eine Zukunftsfrage von großer wirtschaftlicher 

– und eben auch sozialer – Bedeutung. 

So komplex wie die Lieferketten selbst sind, ist auch der Blick 

auf die damit verbundenen SDGs: Der Zusammenhang ergibt 

sich wesentlich aus der Branche und ihren Besonderheiten. 

Naturgemäß stehen die drei I's Industrie, Innovation und 

Infrastruktur im Zentrum. SDGs 8 (Menschenwürdige Arbeit 

und Wirtschaftswachstum), 10 (Weniger Ungleichheiten, inkl. 

SDG 5 – Geschlechtergleichheit) und SDG 12 (Nachhaltige/r 

Konsum und Produktion) wurden in unserer Befragung folglich 

am häufigsten erwähnt. 


Ob nun die Automobilbranche, der (Einzel-)Handel, 

die Konsumgüterindustrie 

oder der Chemiesektor: Alle haben sie 

lange Lieferketten und beziehen Produkte 

und Rohstoffe aus Ländern mit 

schwacher Durchsetzung von Umweltund 

Sozialstandards. Der Druck auf die 

Branchen ist dabei unterschiedlich stark: 

Das Reputationsrisiko erfordert von Unternehmen 

mit starker Markenpräsenz 

ein Mindestmaß an Lieferkettenmanagement, 

tiefergehendes Engagement wird 

aber oft nur in Risikobranchen wie etwa 

dem Agrarsektor (z.B. Baumwolle, Holz, 

Leder, Kaffee, Kakao, Obst etc.) verlangt. 

Einen Anreiz haben dazu auch Unternehmen, 

die mit Rohstoffen und Produkten 

handeln, die es bei nicht-nachhaltigem 

Umgang schon bald nicht mehr in der 

Form oder in der benötigten Menge geben 

könnte. Hier ist ebenfalls wieder an 

Agrarrohstoffe zu denken. 

Gleichzeitig muss der Druck auf Unternehmen 

erhöht werden, die diesen 

bislang noch nicht in der notwendigen 

Form spüren: vor allem Unternehmen ohne starke Markenpräsenz 

oder Akteure, die selber nur in Lieferketten von 

Großunternehmen liegen. 

Für uns Verbraucher haben vor allem die Textilindustrie und 

die Lebensmittelbranche das Potenzial, zu Game-Changern im 

Alltag zu werden. Die Chance liegt darin, dass es hier große 

und glaubwürdige Unternehmen gibt, wie z.B. Tchibo, REWE, 

Otto oder Ritter Sport, die sich bereits stark für nachhaltige 

Lieferketten engagieren. Gleichzeitig sind die Verbraucher 

bei Lebensmitteln und Kleidung verhältnismäßig sensibel 

und NGOs sehr aktiv. Die Medien berichten häufig über die 

„Verfehlungen“ bekannter Marken und erhöhen damit den 

Druck auf ein gutes Lieferkettenmanagement weiter. „Die 

Textilbranche ist für mich so ein Game-Changer. Wir werden in 

den nächsten Jahren sehen, wie im Textilbereich einige heiße 

Eisen angefasst werden: Zum Beispiel werden uns Track-Codes 

Chancen beziehen sich übrigens nicht 

nur auf die Verbesserung für Menschen, 

Umwelt und lokale Märkte. Sie eröffnen 

sich auch im Hinblick auf den geschäftlichen 

Erfolg. Hier wünsche ich mir in 

der deutschen Wirtschaft einige echte 

Champions, die vorangehen und 

anderen ein Beispiel sind. 

Christian Schneider, Geschäftsführer UNICEF Deutschland 

an Etiketten verraten, wo, wie und unter welchen Bedingungen 

ein Kleidungsstück produziert wurde“, sagt Jürgen Janssen 

vom Textilbündnis. 

Ein Game-Changer für mehr Nachhaltigkeit könnte beispielsweise 

die Automobilindustrie sein. Die Lieferkette in dieser 

Branche ist geprägt von einer Vielzahl an unterschiedlichen 

Rohstoffen. Besonders bei der Förderung von Rohstoffen gibt 

es bis heute ein hohes Risiko für Missstände, insbesondere 

Kinderarbeit. In 2016 deckte zum Beispiel eine Studie von 

Amnesty International auf, dass für die Gewinnung von Kobalt 

mit hoher Wahrscheinlichkeit Kinderarbeit eingesetzt wird. 

Das Brisante daran: Der Abbau dieser Bodenschätze betrifft 

vor allem die Hightechprodukte von morgen. Dieser Rohstoff 

Potenzielle Game-Changer sind also Branchen mit großem 

ökologischem und sozialem Fußabdruck, etwa, weil sie viele 

Menschen beschäftigen und in großem Umfang Ressourcen 

nutzen. Letzteres gilt etwa für die Logistik- und Transportdienstleister: 

Die Transporte erfolgen überwiegend mit fossilen 

Brennstoffen. Seeschiffe und Flugzeuge sind bekannt für ihre 

klimaschädliche Wirkung, E-Mobility-Lösungen aber technisch 

derzeit nicht möglich. Dennoch kann die produzierende Industrie 

insgesamt auch durch fokussierte lokale Produktion 

Lieferketten verkürzen (z.B. Zulieferer-Parks, Chemie-Parks). 




Wir brauchen Unternehmen, die sich öffentlich zu ihrer 

Verantwortung zum Lieferkettenmanagement bekennen und 

auch kommunizieren, dass sie dies selbstverständlich über die 

gesamte Liefer- und Wertschöpfungskette hinweg tun. Wir 

müssen weg von der Diskussion „das geht alles nicht, niemand 

kann seine Lieferkette ganz überblicken“ zu einem „es sollte 

kein Unternehmen geben dürfen, dass das nicht kann“. 

Nachhaltige Lieferketten sind das Produkt von klarer Positionierung 

und harter Arbeit: Unternehmen sollen sich vom reinen 

Tier-1-Audit hin zu einem Miteinander mit den Akteuren der 

Lieferkette bewegen. Gemeinsame Maßnahmen, Collective 

Action, Trainings sind hier erforderlich. 

Dabei muss unbedingt der Einkauf einbezogen werden und 

vorangehen: selbst in den engagierten Unternehmen arbeiten 

CSR und Einkaufsabteilung oft gegeneinander. Der Preis darf 

nicht das einzig ausschlaggebende Kriterium für die Kaufentscheidung 

sein. 

Neue, partnerschaftliche Formen der Zusammenarbeit umfassen 

zum Beispiel: 

1. Business Modelle anders denken, indem man soziale Innovationen 

fördert, mit denen die Wirtschaft die Lebensbedingungen 

von Menschen entlang der gesamten Wertschöpfungskette 

verbessert (Lebensstandard, Gesundheit, 

Bildung, Nahrung etc.). 

2. Eine faire Wertschöpfung entlang der Lieferketten entwickeln. 

Dazu gehört es, dass Kosten nicht externalisiert werden. 

3. Frauen gleichberechtigt an der Wertschöpfung beteiligen. 

4. Capacity Building für Rechteinhaber durchführen – nur 

wer seine Rechte kennt, kann sie auch verteidigen und 

einfordern. 

5. Strukturelle Probleme durch den Dialog im Rahmen von 

Initiativen mit der Bundesregierung und den Regierungen 

vor Ort angehen. 


Bei den Unternehmen wird sich zunehmend eine Berichterstattung 

– und damit auch Datenerhebung (vermutlich 

nach GRI) durchsetzen. Die Indikatoren und Standards 

werden sich in den nächsten Jahren im Zuge einer immer 

breiteren praktischen Anwendung noch weiterentwickeln. 

„Letztlich ist es für Unternehmen entscheidend, dass sie die 

eigene Performance bei der Achtung der Menschenrechte 

verfolgen können. Nur so können sie beurteilen, ob Maßnahmen 

greifen und Ziele erreicht werden“, meint etwa der 

frühere Menschenrechtsbeauftragte der Bundesregierung 

Markus Löning. 

Aussagekräftig wäre zum Beispiel die Anzahl der Unternehmen, 

die sich substanziell mit ihrer menschenrechtlichen 

Sorgfaltspflicht befassen. Konkret: Wie viele Unternehmen 

veröffentlichen entsprechende Policy Commitments und berichten 

über ihre Aktivitäten – und wie viele nicht? Wie viele 

Unternehmen führen Human Rights Impact Assessments durch 

und achten dabei auch auf die Einhaltung von Kinderrechten? 

Ökologisch betrachtet sind das eindeutige Kennzahlen zu 

Stoffströmen. Auf der ökonomischen Seite sind die Einkommen 

der Beschäftigten in den Produktionsländern ein wichtiger 

Indikator. Für eine tragfähige wirtschaftliche Entwicklung 

ist das Thema Korruption wichtig. Mit Kennzahlen zu Arbeitssicherheit 

und Gesundheit kann man die Qualität der 

Arbeitsplätze messen. 

Beim Thema Arbeitsbedingungen und Mitarbeitereinbindung 

lässt sich nach Ansicht unserer Befragten das GRI-Indikatorenset 

weiterentwickeln. Vorschlag: 

• Wie viel Ertrag verbleibt in den einzelnen Schritten der Wertschöpfung? 

Nachhaltige Produktion funktioniert nur, wenn 

alle Beteiligten an der Wertschöpfung teilhaben. 

• Indikatoren, die eine Gewinn- und Verlustrechnung über 

monetäre Kennzahlen hinaus ermöglichen, z.B. Anzahl von 

Frauen, die an der Wertschöpfung beteiligt sind und damit 

ein eigenes Einkommen generieren können. 


Man kann grob zwei Arten von Gefahren unterscheiden: 

natürliche und politische. So können zum Beispiel Klimawandel-bedingte 

Extremwetterlagen wie Dürren oder Überschwemmungen 

die Verfügbarkeit von Produkten auf dem 

Weltmarkt drastisch verändern. Politische Instabilität, fehlende 

Rechtsstaatlichkeit, aber auch neue Handelsbarrieren stellen 

zentrale Risiken dar, die die Fortschritte bei der Gestaltung 

nachhaltigerer Produktions- und Liefernetzwerke grundsätzlich 

gefährden können. 

Vor allem seitens des zunehmenden Populismus wächst 

die Gefahr, dass (ohnehin schwache) Gesetzgebungen, etwa 

der Dodd Frank Act in den USA, zurückgeschraubt werden. 

Auch globalisierungskritische Tendenzen tragen oft dieses 

Momentum der überspitzten Vereinfachung in sich. In der 

letzten Konsequenz stellt solch eine Art von Politik sowohl 

den Frieden infrage als auch den Zusammenhalt der Staatengemeinschaft 

– sei es in der EU oder den UN. 

Aber vielleicht lauert die größte Gefahr im Alltäglichen: Wie 

sicher können wir uns alle sein, dass sich viele Unternehmen 

möglicherweise nicht nur oberflächlich und aus Imagegründen 

mit dem Thema Nachhaltigkeit auseinandersetzen? Wer 

lediglich ein Reputationsrisiko im Blick hat, läuft Gefahr, 

die großen Chancen zu verpassen, die verantwortungsvolles 

unternehmerisches Handeln mit sich bringt. 


19

AGENDA 

Plädoyer für eine nachhaltige Parallelwährung 



Um alle sozialen und ökologischen Projekte 

weltweit zu finanzieren, brauchen wir enorme 

Kapitalmengen. Unser jetziges Währungssystem 

und die klassische Umverteilungsdebatte 

können das alleine nicht leisten. Wir brauchen 

daher eine parallele, optionale Währung für die 

SDGs. Dies lässt sich schnell und zielgerichtet 

umsetzen und ist relativ billig. Zudem hätte es 

einen konjunkturdämpfenden, anti-inflationären 

und widerstandsfähigen Einfluss auf unser 

Handels- und Bezahlungssystem. Dafür muss 

man sich aber zunächst auf eine völlig neue 

Denkweise einlassen, wie sich ein finanzielles 

Wirtschaftssystem schaffen lässt, welches die 

Welt zu einem besseren Ort macht. 

Von Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber 

Wir sind die erste Generation der menschlichen Geschichte 

mit dem Potenzial, die weltweite Armut zu beenden. Wir sind 

außerdem die letzte Generation, die ein unwiderrufliches ökologisches 

Disaster beim Blick auf Biodiversität, Erderwärmung 

und Ressourcenknappheit verhindern kann. Die meisten der 

SDGs betreffen Gemeingüter, wie beispielsweise saubere Luft, 

Zugang zu Gesundheit, Bildung (auch vorschulische Bildung) 

und das Versprechen die Biodiversität zu erhalten. Diese Güter 

sind nicht exklusiv. Sie sollen für alle zugänglich sein. Es gibt 

genug wissenschaftliche Erkenntnisse, technologisches Knowhow 

und politischen Willen, jedes dieser Ziele zu erreichen. 

Aber es wird teuer: Tatsächlich wird es etwa fünf Billionen 

US-Dollar pro Jahr über die nächsten 20 Jahre kosten, sie zu 

finanzieren. Wie finanzieren wir das? 

Der herkömmliche Weg: Vermögensumverteilung 

Der herkömmliche Weg zur Finanzierung solcher Projekte ist 

die Vermögensumverteilung. Dieser Prozess wird von der Zentralbank 

angestoßen, welche im Prinzip Geld aus dem Nichts 

schafft. Als nächstes verleihen kommerzielle Banken und der 

Kapitalmarkt dieses Geld als Kredit an Staaten, Unternehmen 

und private Haushalte. Dieser Prozess endet mit der Produktion 

von Gütern und Dienstleistungen. Die gesamte Summe 

all dieser Güter und Dienstleistungen zusammengefasst (das 

GDP – Gross Domestic Product GDP), beträgt weltweit etwa 

80 Billionen US-Dollar pro Jahr. 

>> 


21

AGENDA 

Nicht mitgezählt ist hierbei die globale Schattenwirtschaft. 

Jene macht noch einmal etwa ein Drittel des weltweiten GDPs 

aus. Es beinhaltet Geldwäsche, Schmuggel, Drogenhandel, 

illegale Finanzaktionen, aber auch wirtschaftliche Aktivitäten 

im informellen Sektor (Schwarzarbeit). Zusätzlich umfasst die 

globale Wertschöpfungskette den sogenannten entropischen 

Sektor, welcher die Kosten von Krisenmanagement, sozialen 

und ökologischen externen Effekten und alle unvorhergesehenen 

Auswirkungen umfasst, für die der Steuerzahler 

gerade stehen muss. Beispiele hierfür sind zusätzliche Kosten 

für das Gesundheitswesen aufgrund von Luftverschmutzung, 

die sozialen Kosten der Exklusion, Arbeitslosigkeit und Armut 

sowie zusätzliche Ausgaben für Sicherheitsmaßnahmen in 

Zeiten des Terrors. 

Das Grundprinzip der Finanzierung dieser Aspekte ist die 

sogenannte end-of-pipe-Strategie: Ob Steuereinnahmen oder 

-zahlungen, Sparmaßnahmen, Privatisierung, die Verschuldung 

von privaten oder öffentlichen Haushalten oder zusätzliches 

Wirtschaftswachstum – all diese Strategien dienen dazu, Liquidität 

zu schaffen, um so soziale und ökologische Projekte 

zu finanzieren. 

Haben diese Umverteilungsmechanismen in der Vergangenheit 

funktioniert? Die Weltgemeinschaft hat sich dazu verpflichtet, 

0,7 Prozent des weltweiten GDP – etwa 500 Milliarden 

US-Dollar im Jahr – für Entwicklungshilfe auszugeben. Mit 

Ausnahme der skandinavischen Staaten hat kaum ein Staat 

diesen Richtwert erreicht. Selbst wenn, so würde der Betrag 

realistisch gesehen nicht ausreichen, um unsere Zukunft zu 

finanzieren. Etwa das Acht- bis Zehnfache wird nämlich benötigt, 

um die besagten fünf Billionen US-Dollar zu erreichen. 

Einen solchen Betrag aus der Wirtschaft zu entnehmen, würde 

– selbst in einem langsamen Prozess – eine globale Rezession 

Was ist eine Blockchain und wie funktioniert diese? 

Vereinfacht gesagt, ist die Blockchain eine Datenbank und funktioniert quasi wie ein 

digitales Kassenbuch. In Analogie zu einer Seite im Kassenbuch, die Informationen 

über eine bestimmte Transaktion beinhaltet, ist es in der Blockchain ein digitaler 

Block, der diese Informationen enthält. Ist ein Block voll, wird der nächste Block 

angehängt. Es bildet sich eine Kette aus Blöcken, daher „Block-Chain“. 

Es gibt hierbei keine Vermittlungsinstanz mehr, die zwischen die Vertragspartner 

geschaltet ist. Vielmehr wird bei jedem vollwertigen Nutzer-PC ein Abbild der 

gesamten Transaktionshistorie abgelegt, welche für jeden jederzeit einsehbar 

ist. Es herrscht also vollkommene Transparenz. Ohne Blockchain als realisierende 

Technologie, würde das System der digitalen Währung also nicht in der 

Form funktionieren. Im Ergebnis ist es somit die Technologie Blockchain, die die 

Kryptowährung Bitcoin zum Funktionieren bringt. 

Dr. Nils Middelberg, top itservices AG 

verursachen. Also woher bekommen wir das Geld, das wir zur 

Finanzierung der SDGs benötigen? Es ist illusorisch anzunehmen, 

dass ein Umverteilungsprozess (schnell) genug gelingt. 

Wir benötigen deshalb zusätzliche Liquidität im großen Stil, 

mit voller Geschwindigkeit und auf das Erreichen der SDGs 

zugeschnitten. Auf der Suche nach einer Lösung gibt es einen 

wichtigen Fakt, den wir nicht vergessen dürfen: Geld ist kein 

Naturgesetz, sondern eine Konvention. Genau wie eine Regel 

in einem Club, ein Ehevertrag oder ein gesetzlicher Vertrag 

kann es modifiziert und an die globalen Ansprüche angepasst 

werden. Können wir die Sache also anders angehen? 

Eine komplementäre Parallelwährung? 

Was wäre, wenn wir die weltweit benötigten finanziellen Mittel 

auf eine ganz andere Art und Weise generieren könnten? 

Zentralbanken könnten zusätzliche fünf Billionen US-Dollar 

anhand von elektronischen Formaten wie der Blockchain- 

Technologie schaffen. Was wäre, wenn dieses Geld speziell 

dafür vorgesehen wäre, zunächst SDG-nahe Projekte zu finanzieren? 

Was wäre, wenn diese Mittel durch andere Kanäle 

fließen würden als bisher? Dann hätten wir eine ergänzende 

Währung, parallel zum existierenden konventionellen System, 

die die fünf Billionen US-Dollar generieren könnte, die wir in 

den nächsten zwanzig Jahren so bitter nötig haben. Was sagt 

die Wissenschaft zu all dem? Gibt es empirische Beweise dafür, 

dass diese Methode zum Erfolg führen kann? 

Untersuchungen haben mehr als ein Dutzend positive Effekte 

gefunden. So könnten wir beispielsweise auf neue Technologien 

wie Blockchain-Protokolle zurückgreifen, um zusätzliche, 

zielorientierte, finanzielle Liquidität für Millionen von 

Afrikanern mithilfe der lokalen Mobilfunknetze zu kreieren 

(MPesa ist hier ein Vorbild). Auf dem indischen Subkontinent 

könnten wir das bestehende Kleinkredit-System nutzen (Vorbild 

Grameen-Bank). Jeder Euro, der über 

solche Kanäle ausgegeben oder investiert 

wird, würde sich positiv auf die weltweite 

Armutsreduktion auswirken. Das 

elektronische System würde zudem Korruption 

und Betrug verhindern, da jede 

Transaktion transparent und öffentlich 

ist. Sobald eine solche Währung auch für 

das Bezahlen von Steuern legalisiert wird, 

könnten kommunale Einrichtungen auf 

zusätzliche Liquidität zurückgreifen. 

Die öffentliche Infrastruktur könnte so 

zusätzlich finanziert werden. Ein solcher 

Mechanismus würde auch die Bildung 

ankurbeln und einen universalen Zugang 

zum Gesundheitssystem ermöglichen. 

Alles Projekte, welche ansonsten nicht 

realisierbar wären; er würde die Ressourcenerschöpfung 

reduzieren und die Luft 

reinigen, und damit die negativen Effekte 

auf unsere Gesundheit verhindern. 

Letztendlich könnten wir das bislang 

unerschlossene Potenzial der Millionen 



von Arbeitslosen nutzen und die Kreativität von Milliarden 

von Menschen entfesseln. 

Was wären die Folgen für die konventionelle Wirtschaft? Diese 

fünf Billionen US-Dollar in Form von Blockchain-Liquidität 

würden der konventionellen Wirtschaft in keiner Weise 

schaden. Das Gegenteil wäre sogar der Fall: Unternehmerische 

und staatliche Planung, Produktion und Preisniveaus würden 

robuster und zuverlässiger, auch auf lange Sicht. Eine ergänzende 

Währung würde den Wirtschaftszyklus von Booms und 

Pleiten stabilisieren. 

Zunächst würde ein paralleles, optionales Währungssystem 

neue Jobs kreieren und es Menschen erlauben, aus der Schattenwirtschaft 

in legale Bereiche zu wechseln (inverse trafficking). 

Zweitens würde es negative, externe Effekte reduzieren und 

die Kosten im entropischen Sektor senken (inverse pricing). 

Drittens würde es die Tendenz zur finanziellen Monokultur 

reduzieren (antizyklische Investments). 

Eine parallele Währung ist paretoeffizienter 

Warum hat ein solches paralleles, optionales Währungssystem 

das Potenzial, Wohlstand, Robustheit und Effizienz zu steigern 

und so das wirtschaftliche System paretoeffizienter zu gestalten? 

Die wahre Tragödie der Allmende, mit der wir es hier zu tun 

haben, ist nicht, dass die Gemeingüter exklusiv sind, sondern 

dass sie innerhalb eines Finanzsystems agieren, das sie davon 

abhält, ihr volles Potenzial zum Wohl der Menschheit zu entfalten. 

Die empirische Forschung der letzten Jahre konnte immer 

wieder zeigen, dass der Return on Investment (ROI) globaler 

Gemeingüter für die Gesellschaft atemberaubende 10–100 

mal höher ist, als die Erträge von privaten Geschäftsmodellen 

oder Staatsanleihen. Die folgende Grafik zeigt die Erträge aus 

privaten und staatlichen Anleihen über ein Jahrhundert: 

S&P 500 

3-M 

Staatsanleihe 

Standard and Poor’s 500 Index; dreimonatige Staatsanleihen, 

Zehn-Jahres-Staatsanleihen 

10-J 

Staatsanleihe 

1928–2015 11 % 3 % 5 % 

1966–2015 11 % 5 % 7 % 

2006–2015 9 % 1 % 5 % 

andere Technologie (Blockchain) verwendet; des Weiteren 

werden unterschiedliche Kanäle genutzt, um die zusätzliche 

Liquidität in die Realwirtschaft zu befördern (Citizen money 

etc.); der hier vorgeschlagene Mechanismus reduziert zudem 

zielgenauer die negativen externen Effekte und sogenannte 

Spill-overs im entropischen Sektor, die negativen Auswirkungen 

der Schattenwirtschaft und der Realökonomie (Korruption, 

Steuerhinterziehung). Insgesamt würde der Mechanismus einen 

stabileren und widerstandsfähigen Rahmen bieten, um unsere 

gemeinsame Zukunft nachhaltig zu finanzieren. Ich denke, es ist 

keine Übertreibung zu sagen, dass ein solches komplementäres, 

paralleles und optionales Währungssystem paretoeffizienter ist 

als das herkömmliche monetäre Monopol. 

Bewusstseinswandel 

Anstatt auf eine lineare und sequenzielle Art und Weise zu denken 

– was wir tun, wenn wir end-of-pipe-Strategien verfolgen, 

um durch die Umverteilung von Vermögen und Einkommen 

unsere Zukunft zu finanzieren – müssen wir anfangen, parallel 

zu denken. Genauso wie ein Fahrrad zwei Räder braucht, 

brauchen wir ein Währungssystem mit zwei Pfeilern: Einem 

konventionellen und einem komplementären, beide verknüpft, 

aber doch mit unterschiedlichen Zwecken ausgestattet. 

Wenn es einen einzigen Faktor mit dem größten Potenzial gibt, 

welcher die Welt verändern könnte, dann ist es ein paralleles 

Finanzsystem. In weniger als sechs Monaten könnte mit der 

Arbeit begonnen werden, wenn sich die sechs größten Zentralbanken 

dazu entschließen, eine solche Zusatz-Währung zu 

schaffen. Mit einer Parallelwährung würde unsere Welt effizienter 

und gleichzeitig auch widerstandsfähiger werden und 

sie würde die Erde sicherlich zu einem besseren Ort machen. 

Es muss angemerkt werden, dass die durch den Mechanismus 

hervorgerufenen Effekte auf eine nachhaltige Wohlstandsentwicklung 

unter Umständen deutlich größer sein können, als 

der traditionelle Keynes’sche Multiplikator vorsieht. Dies hat 

vor allem mit folgenden Aspekten zu tun: Einmal wird eine 

ÜBER DEN AUTOR 

Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber ist Mitglied im Club of Rome, 

Senator der Europäischen Akademie der Wissenschaft und Stiftungsprofessor 

für Nachhaltigkeit und Psychologie, Chefarzt und 

Ärztlicher Direktor an den Diakonie Kliniken Sachsen. 


23

AGENDA 

Ein Plädoyer für Freiheit und Verantwortung im Umgang 

mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung (SDGs). 

Von Prof. Dr. Joachim Fetzer 

1. Ein unbekannter Riese – die SDGs 

An Bedeutendes kann man sich erinnern, selbst wenn man nur 

indirekt beteiligt war. Sie erinnern sich an den 11.9.2001? An 

den 9.11.1989? Aber was war am 25.9.2015? Manche können 

sich beim „Herbst 2015“ an offene Grenzen in Deutschland 

erinnern, an ein durch wandernde Migranten sichtbar gewordenes 

„Rendezvous mit der Globalisierung“ (Wolfgang 

Schäuble). Dabei fand an diesem 25.9.2015 in New York ein 

ganz anderes „Rendezvous der Globalisierung“ statt: Staatsund 

Regierungschefs aus 196 Ländern beschlossen im Rahmen 

der UN-Vollversammlung die Agenda 2030 für Nachhaltige 

Entwicklung und darin 17 Ziele (SDGs) und 169 Vorgaben 

(Targets). Die Regierenden praktisch aller Länder nahmen – 

nach jahrelangen Vorbereitungen – die Welt als Ganzes in 

Augenschein und skizzierten gemeinsam die Richtung, in die 

sich „our world“ transformieren sollte. Zielorientierung als 

Selbstverpflichtung der Welt – das bleibt ein historischer 

Meilenstein. In deutschen Medien? Die Tagesthemen würdigten 

den New York-Aufenthalt der Kanzlerin und zeigten 

Bilder, wie sie an Ground Zero einen Kranz niederlegte – am 

Rande einer Veranstaltung, die nicht einmal namentlich 

und schon gar nicht in ihrer (erhofften) Bedeutung erwähnt 

wurde. Nur die Satiresendung „heute show“ enthielt einen 

erwartet zynischen Beitrag, dass ab 2030 der Hunger verboten 

wird und ansonsten das Ganze so wirkungslos sei wie die 15 

Jahre vorher verabschiedeten Milleniums-Ziele. Medial also: 

Schweigen oder Zynismus. Von den SDGs als „historischem 

Meilenstein“ erzählten nur diejenigen, die unmittelbar dabei 

waren oder dies damals schon begleiten konnten. 

Zwei Jahre später hat sich daran wenig geändert. Die SDGs 

sind zwar in Fachkreisen bekannt, aber kommen dort nicht 

vor, wo eine breitere Öffentlichkeit adressiert wird. Das gilt 



Hamburger G20-Gipfels – darunter der Vorschlag für eine 

Pisa-Test-ähnliche Überprüfung der sozialen Ungleichheit 

in Mitgliedsstaaten –, bis zum Beschluss der Europäischen 

Kommission im Mai 2017, eine Multi-Stakeholder-Plattform 

über die Implementierung der Sustainable Development 

Goals in der EU zu schaffen. Zu erwähnen wäre auch das SDG- 

Dash-Board und der SDG-Index, welche vom UN-Sustainable 

Development Solutions Network (UN-SDSN) zusammen mit der 

Bertelsmann-Stiftung entwickelt wurden (sdgindex.org). Mit 

Rang 6 im globalen Index muss Deutschland sich sicher nicht 

verstecken. Ob dies aber eine hilfreiche Botschaft ist, dürfte 

unterschiedlich gesehen werden. Im grün-gelb-orange-rot- 

Modus des SDG-Dash-Boards kann jedes Land sich seine Stärken 

und Schwächen spiegeln lassen. Es soll ein Instrument sein 

einerseits für die politische Führung zur eigenen Orientierung 

über den Stand der Dinge im Land oder für kritische Gruppen, 

um gesellschaftlichen Druck aufzubauen, so die Initiatoren. 

Dies alles klingt so, als gäbe es jetzt einen unzweideutigen 

Maßstab für gutes Regierungshandeln und dadurch zu erzeugende 

Wirtschaftsstrukturen. Einzig die nötige Bekanntheit 

und Durchsetzungskraft fehlt wohl diesem globalen Maßstab. 

zum Beispiel selbst für die Wahlprogramme der Parteien im 

letzten Bundestagswahlkampf, in denen die Agenda 2030 trotz 

ihres universalen und umfassenden Anspruchs meistens in 

der Abteilung „Entwicklungspolitik“ verankert ist. Dabei denkt 

kaum jemand an die „Entwicklung“, die auch Deutschland 

nehmen müsste, wenn es sich dem Ziel wirklich nachhaltiger 

Entwicklung verpflichten würde. 

Man kann die Situation so zusammenfassen: Als öffentlich 

relevanter Bezugspunkt einer gemeinsamen Erinnerung fällt 

die 2030-Agenda aus. Dieser Befund kollidiert massiv mit den 

Erwartungen und Hoffnungen, welche die SDGs auf ihrem 

Weg zur vermeintlichen „Umsetzung“ begleiten. 

Es gibt eine inzwischen kaum noch überschaubare Zahl von 

Initiativen, Dialog- und Kontaktforen, unternehmerischer 

Zielperspektiven und zivilgesellschaftlicher Aktivitäten, welche 

der „Umsetzung“ der SDGs dienen oder diese einfordern. 

Jeder Versuch einer Aufzählung wäre vergeblich: Er reicht 

vom SDG-Compass zur Übersetzung der Agenda 2030 in unternehmerisches 

Handeln über Empfehlungen der globalen 

Thinktank-Konferenz T20 an die G20 Staaten anlässlich des 

Brauchen wir einfach mehr Werbung, mehr Öffentlichkeit, 

mehr mutiges Bekenntnis für diese Art der transformativen 

Globalisierungsgestaltung? Oder sind wir zufrieden, wenn 

beim Stichwort „Agenda 2030“ (sofern bekannt) alle unkonkret 

freundlich sind und die Nachhaltigkeitsziele für „irgendwie 

wichtig“ halten, obwohl es doch nur eine Gruppe von Insidern 

ist, die wirklich etwas damit anfangen können und wollen? 

Oder ist vielleicht ein Schritt zurück angebracht? Mitten im 

Prozess nochmals neu über Sinn, Geist und Charakter des 

Ganzen nachdenken. Dafür soll hier plädiert werden. 

2. Die Agenda 2030 als Welt-15-Jahresplan? 

Die Struktur der Agenda 2030 mit den 17 Zielen, den 169 

Unterzielen, der Laufzeit über 15 Jahre, dem Implementierungsversprechen 

erinnert an Fünf-Jahrespläne, die es in 

manchen politischen Systemen gibt – in anderen mit guten 

Gründen nicht. 

Ein wichtiges Element unterscheidet die Agenda 2030 von 

klassischen Wirtschaftsplänen: Es ist ein 15-Jahresplan ohne 

„Funding“, denn Ressourcen in großem Ausmaß konnten im 

Rahmen der UN-Vollversammlung nicht bereitgestellt werden. 

So hofft man wohl auf die Mitwirkung des Privatsektors. 

Planwirtschaft erforderte schon immer ein hohes Maß an 

wissenschaftlicher Expertise. Darauf zielen Initiativen wie die 

Long-term Transformation Pathways Initiative (LTTPI). Wie sind 

solche Initiativen zu bewerten? Es spricht nichts dagegen, wenn 

Wissenschaftler Zielkonflikte und Wechselwirkungen >> 


25

AGENDA 

analysieren und Szenarien entwerfen – je interdisziplinärer, 

desto besser. Das sind ihr Auftrag und ihr Dienst am Gemeinwohl. 

Aber in Verbindung mit dem moralisch-politischen 

Instrumentarium der globalen Agenda 2030 wird aus solchen 

Denkübungen und Entwürfen das, was der Liberale Friedrich 

August von Hayek „Anmaßung von Wissen“ genannt hätte. 

Es ist eine Anmaßung in doppelter Hinsicht: Einerseits widerspricht 

das Agenda-2030-Projekt den Grenzen des Wissens, die 

es seit Zeiten des Sokrates gibt, während die planetarischen 

Grenzen eine neuere Entdeckung sind. Wenn andererseits 

Wissen mehr ist, als eine Ansammlung von Daten, dann ist 

Wissen immer an Personen und menschliche Gemeinschaften 

gebunden und bleibt damit perspektivisch und pluralistisch. 

Es geht hier nicht um Grundsatzdebatten zwischen Markt und 

Plan, sondern um den Hinweis darauf, dass eine globale Agenda 

an extrem unterschiedliche Gesellschaften und Denkschulen 

anknüpfen muss. Auch deshalb kann es eigentlich keine globale 

„Umsetzung“, sondern nur – je nach Land und politisch 

gesellschaftlicher Ausrichtung – unterschiedliche Rezeptionen 

der Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung geben. 

Mit Blick auf Deutschland 2030 ist daher ein engagierter Streit 

über Interpretationen, Priorisierungen und Maßnahmen im 

Umgang mit diesem globalen Verantwortungsdokument angesagt 

und nicht ein andachtsvolles Nicken und buchhalterisches 

Abarbeiten von Indikatoren. 

3. Papst Franziskus und die SDG-Technokratie 

Es war Papst Franziskus, der durch eine Rede vor den Staats- und 

Regierungschefs zur Verabschiedung der Agenda 2030 seinen 

Beitrag geleistet hat. Vor allem aber veröffentlichte er drei 

Monate vorher die viel beachtete Umwelt-Enzyklika „Laudato 

Si – Über die Sorge für das gemeinsame Haus“. Die Integration 

des Klimaschutzes in die katholische Soziallehre ist sicher ein 

wichtiges Verdienst. Wenig wahrgenommen wird dagegen 

das Kernargument dieses päpstlichen Rundschreibens. Nach 

einer langen und teilweise unnötig polemischen Aufzählung 

aller Übel der Welt wendet sich der Papst dem eigentlichen 

Grundproblem zu. Ausdrücklich fragt er in Kapitel 3: „Was ist 

die menschliche Wurzel der ökologischen Krise?“ Die Antwort 

ist anders, als man angesichts der vielen wirtschaftsskeptischen 

Äußerungen dieses Pontifex erwarten könnte. Nicht die 

Ökonomisierung aller Lebensbereiche wird beklagt, sondern 

Franziskus fordert: „Die Politik darf sich nicht der Wirtschaft 

unterwerfen, und diese darf sich nicht dem Diktat und dem 

... Paradigma der Technokratie unterwerfen.“ 

Diese Kritik sollte man ernst nehmen: Gerät nicht in der Wirtschaft 

und zunehmend auch in der Politik all zu leicht all das 

aus dem Blick, was nicht in ein Excel-Sheet, eine Formel oder 

Zahl gepackt werden kann? Motto: Was man nicht messen 

kann, kann man nicht managen. Zahlenfixiertheit und Zahlengläubigkeit 

– das ist die Alltagstechnokratie, die Franziskus 

für den menschlichen Kern des ökologischen Problems hält. 

Diesem Denken stellt Franziskus in Kapitel 4 ein anderes 

Denkmuster gegenüber: Das Denken in interdependenten und 

vernetzten Systemen. Was wir in der Nachhaltigkeitsdebatte 

als die drei Dimensionen der ökologischen, ökonomischen 

und sozialen Nachhaltigkeit kennen, das nennt er Umweltökologie, 

Wirtschafts- und Sozialökologie. Und er fügt mit der 

Kulturökologie eine vierte Dimension hinzu. 

Was heißt das – im Blick auf die Agenda 2030? Deren Vorteil 

gegenüber allzu eindimensionalen – häufig auf quantitatives 

Wirtschaftswachstum reduzierten – Zielsystemen ist ganz 

sicher ihre Multiperspektivität, die ein vieldimensionales Denken 

praktisch erzwingt. Aber das Wiegen-Zählen-Messen, die 

Fokussierung auf quantifizierbare Indikatoren, die dabei leicht 

vom Indikator zum Selbstzweck werden – dieser Aspekt technokratischen 

Denkens ist überstark, vielleicht sogar untrennbar 

mit der Agenda 2030 verknüpft. Insofern ist die Enzyklika in 

ihrer teilweise polemischen, aber bildhaften Sprache, auch ein 

wichtiges Gegengewicht gegen den schnell ins Technokratische 

umkippenden Charakter der 2030-Agenda. Man könnte sagen: 

Laudato Si ist eine weithin unbemerkte Warnung gegen allzu 

viel oder zumindest gegen ein allzu technisch verstandenes 

„Umsetzen“ und „Implementieren“ jenes globalen Zielsystems. 



4. Unternehmen: ihre Verantwortung und ihre Dilemmata 

Ist es also falsch, was engagierte Unternehmen und Engagierte 

in Unternehmen begonnen haben? Ihr eigenes Handeln mithilfe 

der 17 Ziele zu reflektieren und zu überprüfen, eigene 

mögliche Beiträge zu identifizieren, daran zu arbeiten und 

darüber zu berichten? Sind die Anstrengungen falsch, über 

die z.B. SAP, Haribo oder der Flughafen München berichten? 

Das ist natürlich nicht der Fall, und der Identifikation und 

Auszeichnung von SDG-Pionieren wünscht man eine Vorbildfunktion 

und Ansteckungsfähigkeit. Vielleicht sogar noch 

wichtiger ist die Inkubation neuer SDG-unterstützender 

Geschäftsmodelle, wie sie vom SDG Opportunity Explorer 

gefördert werden sollen. Es ist dabei nicht erstaunlich, wenn 

einige schon wieder von einem SDG-Washing sprechen. 

Wer Ziele erreichen will, der muss sie wohl messbar machen. 

Und daher spricht nichts gegen diese und alle anderen Initiativen 

in Unternehmen und Verbänden, solange in Erinnerung 

bleibt, dass auch die 17 globalen Ziele kein Selbstzweck, 

sondern allenfalls Instrumente des Wandels sind, um die 

Welt ein Stück nachhaltiger, gerechter, friedlicher und freier 

zu machen. 

Jenseits des umsetzungsorientierten Engagements könnten 

Unternehmen der Gesellschaft auch auf andere Weise dienen: 

mit Aufrichtigkeit und Offenheit. Viel zu wenig ist öffentlich 

von den Herausforderungen und Dilemmata zu hören, welche 

es aber trotzdem gibt und die hier kurz benannt werden: 

1. das Wettbewerbsdilemma: Warum wir und nicht andere? Es 

fehlt das „level-playing-field“; 

2. das Zuständigkeitsdilemma: Ist das noch unser Verantwortungsbereich? 

Wie weit wollen und können wir Fernwirkungen 

beeinflussen? – die Lieferkettenproblematik; 

3. das Regulationsdilemma: Sind es nicht die Gesetzeslage, 

Branchen- oder technische Kodizes, die uns zu nichtnachhaltigem 

Verhalten zwingen? Es gibt Konflikte mit 

übergeordneten Regularien. 

4. das Interdependenzdilemma: Ist das Zielsystem eigentlich 

widerspruchsfrei? Maßnahmen zu Ziel x verschlechtern 

doch die Performance bei Ziel y. 

5. das Trägheitsdilemma: „Ein solcher Ansatz findet im Unternehmen 

keine Akzeptanz“. Hier gibt es einen fließenden 

Übergang in 

6. das Komplexitätsdilemma: „Mit was sollen wir uns in einer 

ohnehin schon komplexen Welt noch zusätzlich beschäftigen?“ 

>> 


27

AGENDA 

Die bisher genannten Dilemmata mag man noch als operative 

und taktische Herausforderungen oder als Aspekte der 

Umsetzungs-Motivation interpretieren. Grundsätzlicher und 

normativer ist 

7. das Wertedilemma: „Mag sein, dass dieses Ziel Teil einer UN- 

Agenda ist, aber ich teile diese Zielsetzung nicht.“ 

Ist dies eigentlich möglich? Hat die 2030-Agenda nicht den 

Mantel höchster Legitimität und ist sakrosankt gegen Kritik? 

5. Ziel- und Wertkonflikte nicht vertuschen! 

Kann und darf man die Agenda 2030 im Ganzen oder in 

Teilen auch ablehnen und gegebenenfalls nicht akzeptieren? 

Die Frage ist rhetorisch: Natürlich! Denn man vergesse nicht: 

Die 17 Nachhaltigkeitsziele der Agenda 2030 sind in einem 

mehrjährigen, komplexen Verhandlungsprozess erarbeitet 

worden. Das heißt: Die VN-Agenda 2030 ist ein Kompromiss. 

Dieser erreichte Kompromiss ist ein hoher Wert: Wer einmal 

versucht hat, sich in einer Organisation ohne klar definierte 

Führung mit 20 bis 200 Menschen auf ein gemeinsames Zielsystem 

zu einigen – und zwar ohne klar definierte Führung 

–, der kann erahnen, was es bedeutet, 196 Staaten in ein Boot 

zu holen. Besserwisserische Kritik mag daher als unangemessen 

gelten. Der Kompromiss zeigt, was erreichbar war, und 

das ist viel. Mag sein, dass das mediale Schweigen bei dessen 

Verabschiedung auch ein Zeichen der Wertschätzung gewesen 

ist, weil man auf die naheliegende kritische Bearbeitung 

verzichtet hat. 

Aber nun ist die Erarbeitungsphase vorbei, ist die Verabschiedung 

gelungen und auch die Einführungsphase beendet. 

Dauerhaft wird die Agenda 2030 – wie in ihr selber betont 

wird – nur durch das Engagement vieler Akteure. Aber 

diese Akteure – Individuen, Verbände, Unternehmen, Staaten 

– bleiben jeweils einzelne Akteure und werden nicht 

zu Umsetzungsagenturen eines beschlossenen Weltplanes. 

Unternehmen und andere Akteure begegnen mit eigener 

Entscheidungsfreiheit in der Agenda 2030 sozusagen dem 

Rest der Welt. Sie sehen eine Momentaufnahme globaler 

Willensbildungsprozesse. Aber damit ist keineswegs die 

Abdankung des eigenen Denkens und Urteilens verbunden. 

Kritik ist dann aber nicht die Ausnahme, sondern die Regel. 

Das kann viererlei beinhalten: 

1. Kritik an einzelnen Zielen: Manche hätten gerne verhindert, 

dass mit SDG 8 der Begriff des Wirtschaftswachstums 

– freilich als „dauerhaft, breitenwirksam und nachhaltig“ 

qualifiziertes Wirtschaftswachstum – in die Agenda 

eingegangen ist. Wer angesichts planetarischer Grenzen 

eine Postwachstumsökonomie fordert, dürfte damit nicht 

vollständig zufrieden sein. Andere müssen kritisch infrage 

stellen, ob die Reduktion von Ungleichheit in und zwischen 

Ländern (SDG 10) wirklich ein Ziel in sich ist. Wesentliche 

Humanitätsziele wie Kampf gegen Hunger, extreme Armut 

und Hilflosigkeit gegen Krankheiten sind ja in den SDGs 1 bis 

3 schon enthalten. Ist ein zusätzliches und eigenständiges 

Gleichheitsziel nicht unnötig? Oder ist es ein Indiz dafür, 

dass sich in den Gremien der Dokumentverhandlung der 

Egalitarismus über den Humanismus durchgesetzt hat? 

2. Kritik an Zielformulierungen: Gesundheit wird jeder als wichtiges 

Element eines guten Lebens ansehen können. Aber 

schießt eine Formulierung wie diejenige in SDG 3 nicht 

über das Ziel hinaus, ein „gesundes Leben für alle Menschen 

jeden Alters (zu) gewährleisten“? Zumindest in Verbindung 

mit der WHO-Gesundheitsdefinition, wonach Gesundheit 

nicht nur die Abwesenheit von Krankheiten, sondern das 

„vollständige körperliche, geistige und soziale Wohlergehen“ 

ist, wird aus der „Gewährleistung“ in SDG 3 recht schnell 

ein Menschheitsbeglückungs-Programm, das dann nicht 

mehr ambitioniert, sondern eigentlich als totalitär zu bezeichnen 

wäre. Hätte die „Ermöglichung eines gesunden 

Lebens“ nicht auch ausgereicht, um das Missverständnis 

paternalistischer Gesundheitsbevormundung zu verhindern 

und der Eigenverantwortung für das eigene Leben 

(und Sterben) wenigstens einen gewissen Raum zu geben? 

3. Kritik am Zielsystem: Komplexe Werte- und Zielsysteme sind 

auch immer daraufhin zu befragen, welche Akzente sie 

setzen und was eigentlich fehlt. Mit dem Ziel, Zugang zur 

Justiz für jeden Menschen zu ermöglichen, und durch 

Unterziele wie SDG 16.5ff. sind wichtige Aspekte rechtsstaatlicher 

Orientierungen benannt. Ein großer Fortschritt. 

Auch von Selbstbestimmung ist in der Agenda 2030 die 

Rede – an mindestens zehn Stellen. Dies aber immer und 

ausschließlich im Zusammenhang der Selbstbestimmung 

von Frauen und Mädchen. Auch dies ist alles andere als 

selbstverständlich und ein zu Recht priorisiertes Thema. 

Aber Defizite im Recht auf Selbstbestimmung gibt es nicht 

nur in diesem Zusammenhang. Wenn man den Blick darauf 

lenkt, fällt umso mehr der Ausfall freiheitlichen Denkens in 

der Agenda 2030 auf. Dies ist vielleicht ehrlich. Es spiegelt 

einfach die Realität globaler Meinungsbildung wider. Es 

gibt einfach (noch) keinen globalen Konsens für den Wert 

westlich interpretierter Freiheitsrechte – eine Herausforderung 

für die Verhandler einer künftigen Agenda 2045 

und eine Herausforderung für den Umgang mit der Agenda 

2030 in unserer Gesellschaft und unseren Unternehmen. 

4. Kritik an Inkonsistenzen: Ein Indiz für den Kompromisscharakter 

der Agenda 2030 mag auch folgende Beobachtung sein: 

Die Präambel bündelt den Geist der Agenda 2030 um fünf 

Leitbegiffe: People, Planet, Prosperity, Peace and Partnership. 

Die Ausführungen zum Stichwort Partnership beschreiben 

die Erwartungen an weltweite Zusammenarbeit, die in einem 

„Geist verstärkter globaler Solidarität gründen“ sollen. Wer 

sich mit Tradition und Bedeutungsgehalt von Solidarität 

auseinandersetzt, wird fragen, ob „globale Solidarität“ nicht 

ein dünnes und nur in Ansätzen erahnbares Fundament 

darstellt und globales Agieren nicht doch mit (Macht-) 

Interessen verbunden ist. Der allererste Satz der Agenda 

2030 nennt diese fünf Leitbegriffe auch mit einer Abwei- 



Kann und darf man die Agenda 

2030 im Ganzen oder in Teilen 

auch ablehnen und gegebenenfalls 

nicht akzeptieren? 

chung: „Diese Agenda ist ein Aktionsplan für die Menschen, 

den Planeten und den Wohlstand. Sie will außerdem den 

universellen Frieden in größerer Freiheit festigen.“ Ob die 

Ersetzung von „Partnerschaft“ durch „Freiheit“ an dieser 

prominenten Stelle nur ein redaktioneller Schreibfehler ist? 

Oder ein geschickter Hinweis darauf, dass das Verhältnis 

von Freiheit und Partnerschaft, von Unabhängigkeit und 

Interdependenz, von Selbstbestimmung und Eingebundenheit 

die eigentliche Herausforderung der globalen Agenda 

2030 darstellt? 

Die Agenda 2030 ist nicht nur der End- und Kompromisspunkt 

eines Verhandlungsprozesses, sondern auch der Startpunkt 

eines ergebnisoffenen Prozesses. Ihre Relevanz hängt davon 

ab, ob und inwiefern Bürgerinnen und Bürger, Unternehmen, 

Zivilgesellschaft und Regierungen sich diese zu eigen machen 

und kraftvoll unterstützen. Dieses Zu-Eigen-Machen ist nicht 

möglich, ohne eigene Schwerpunkte zu setzen, die sich von 

anderen unterscheiden; es ist nicht möglich, ohne die Agenda 

mit eigenen Interessen und Anschauungen zu kombinieren; 

es ist nicht möglich, ohne auf eigene Kritik an Teilen dieses 

Kompromisses zu stoßen. Globale Zielsysteme hin oder her: 

Die globale Zukunft und ihre Institutionen werden „Ergebnis 

menschlichen Handelns, aber nicht menschlichen Entwurfs“ 

sein. Einen Umsetzungsautomatismus gibt es nicht, kann es 

nicht und soll es auch nicht geben. 

6. I have a dream: Eine Deutschland-Agenda 2030 

Wie sähe sie aus, eine Deutschland-Agenda 2030, welche 

die globale 2030-Agenda für Nachhaltige Entwicklung ernst 

nimmt? Mag sein, dass eine Weiterentwicklung der Deutschen 

Nachhaltigkeitsstrategie, innovative SDG-Geschäftsmodelle 

und „Blueprints for Business Leaderships on the SDGs“, ein 

besseres Verständnis von Interdependenzen und vielfältige 

Berichts- und Monitoring-Systeme Teil einer solchen Zukunftsstrategie 

sein mögen. 

strittigeres Target- und Indikatorensystem. 

Das Hauptverdienst ist es vielmehr, zwei 

große Diskursstränge und ihre Vielzahl an 

NGOs, Ministerien und Thinktanks mehr 

oder minder elegant in einen Projektstrang 

zusammengeführt zu haben. Die entwicklungsorientierten 

Gruppierungen auf der 

einen und die umweltund klimapolitischen 

Strömungen auf der anderen Seite repräsentieren 

sehr unterschiedliche Interessen und 

Prioritäten – übrigens auch verschiedener 

Regionen der Erde. Die 2030-Agenda repräsentiert die – im 

Detail weiterhin schwierige und von Zielkonflikten durchzogene 

– Integration dieser beiden großen Strömungen. Welche 

Mühe und Hartnäckigkeit war dafür nötig in den am Ende 

erfolgreichen Verhandlungen! 

Doch die nächsten Aufgaben warten nicht. Wie wäre es, wenn 

Deutschland sich aufmachen würde und bei der Entwicklung 

einer Deutschland-Agenda 2030 nochmals ganz andere Akteure 

einbeziehen würden – die Akteure der Digitalisierung. 

Von Infrastruktur über Künstliche Intelligenz bis smart communication 

– die Szenerie der Digialisierung ist anders in 

Mentalität und Geschäftsmodellen. Einfach wäre es nicht, die 

beiden großen Querschnittsthemen „Nachhaltige Entwicklung“ 

und „Digitalisierung“ mutig zu einer neuen Zukunftsagenda 

zu verweben. 

Nicht unähnlich zur Entwicklung der Agenda 2030 müssten in 

diesem Prozess Menschen miteinander sprechen und streiten, 

die heute sehr weit auseinander sind: auf anderen Tagungen, 

mit anderem Stil und anderer Sprache, mit anderen Interessen. 

Eine solche Deutschland-Agenda 2030 wäre ein Leuchtturmprojekt 

für die Welt. 

Eine wesentliche mentale Voraussetzung hätte dieses Projekt: 

Wir müssten uns (ohne Garantie für Erfolg) auf allen Seiten 

eine innere Freiheit zum kreativen Umgang mit der Agenda 

2030 nehmen. Eine solche Herangehensweise steht in einem 

gewissen Spannungsverhältnis zur Vorstellung, eine scheinbar 

in sich ruhende UN-Agenda 2030 mit ihren 17 Zielen „einfach 

nur umzusetzen“. Auch in diesem Sinne gilt: Macht voran! 

Aber bitte nicht umsetzen! 

Aber die Rolle Deutschlands könnte auch eine ganz andere 

sein, nämlich die mühsame, aber erfolgreiche Entwicklung 

der Agenda 2030 nicht nur umzusetzen, sondern in die Zukunft 

hinein fortzusetzen. 

Betrachtet man nicht nur die formale, sondern die inhaltliche 

Leistung des SDG-Verhandlungsprozesses, dann ist das 

Hauptverdienst der SDGs keineswegs das Aufzählen von stets 

strittigen Zielformulierungen und schon gar nicht ein noch 

ÜBER DEN AUTOR 

Prof. Dr. Joachim Fetzer ist geschäftsführender Gesellschafter der 

Fetzer Immobilien GbR in Augsburg und seit 2011 Honorarprofessor 

der FH Würzburg-Schweinfurt. Dem Vorstand des Deutschen 

Netzwerks Wirtschaftsethik gehört er seit 2005 in unterschiedlichen 

Funktionen an, davon 2012 bis 2015 als geschäftsführendes 

Vorstandsmitglied. 


29

AGENDA 

Alle reden von Digitalisierung, von ihrem Einfluss auf den Arbeitsmarkt 

der Zukunft und der Wichtigkeit, jetzt die richtigen 

Schritte zu gehen. Aber was passiert, wenn diese Schritte (nicht) 

gesetzt werden? Wir stellen Ihnen sechs Zukunftsvisionen vor. 

Was würde passieren, wenn Unternehmen mal besonders 

wagemutig, mal besonders konservativ auf die Zukunft zugehen? 

Wie könnten die Rahmenbedingungen für Menschen, 

Unternehmen und die Politiker aussehen, wenn die Digitalisierung 

in Deutschland weiter Fahrt aufnimmt und Politiker 

und Unternehmer mal besonders offensiv und mal besonders 

abwartend vorgehen? 

Technologie- und Arbeitsexperten haben im Auftrag der 

Bertelsmann-Stiftung sechs Szenarien entwickelt, die ein sehr 

differenziertes Bild von den Auswirkungen der Digitalisierung 

zeichnen: von Deutschland als global erfolgreichem Exporteur 

digitaler Industriegüter mit bedingungslosem Grundeinkommen 

über einen Staat mit wenig Berufschancen außerhalb 

stark vernetzter Metropolen bis zu einer Welt, in der es zwar 

ausreichend Arbeit gibt, jedoch jeder auf sich allein gestellt ist. 



Szenario 1 

DEUTSCHLAND 4.0 

Technischer Fortschritt 

Ganz Deutschland ist mit Glasfasernetzen 

ausgestattet. Große Datenmengen gelangen in 

Sekundenbruchteilen von A nach B. 

Innovationsfaktor 

Hoch! Die Unternehmen haben auf die Anforderungen 

der Industrie 4.0 reagiert, sich 

erfolgreich umgestellt und so ihre internationale 

Wettbewerbsfähigkeit erhalten. 

Arbeitsmarkt 

Projektarbeiter in Festanstellung sind der Regelfall. 

Der Arbeitsmarkt steht jedoch unter hohem 

Druck, da wegen der hohen Technisierung der 

Produktion die Nachfrage nach Facharbeitern 

sinkt. 

Soziale Sicherung 

Nach einer Reform des Sozialgesetzbuches 

wurde ein bedingungsloses Grundeinkommen 

eingeführt. 

Wahrscheinlichkeit 

Mittel bis hoch. Doch die kommenden Jahre 

entscheiden darüber, wie realistisch dieses Szenario 

wirklich ist. Nehmen die Unternehmen die 

Herausforderungen der Digitalisierung an? Sind 

sie bereit, Zeit, Energie und Geld zu investieren? 

Und wie viel Unterstützung erhalten sie dabei 

von der jeweiligen Regierung? 

Szenario 2 

WOHLSTAND DURCH WISSEN 


Die digitale Infrastruktur in den Städten ist am 

Limit angekommen, auf dem Land aber ist der 

Ausbau mit Glasfaserkabeln weit vorangeschritten. 

Die wirtschaftliche Dominanz der Metropolen 

schwindet. 


Mittel. Nur wenigen Unternehmen ist es gelungen, 

ein funktionierendes und wettbewerbsfähiges 

digitales Geschäftsmodell zu entwickeln. Der Mittelstand 

hat sich der Entwicklung fast ganz entzogen. 

Wichtige Player wie Automobilhersteller und 

Maschinenbauer sind zwar weiterhin umsatzstark 

und erfolgreich, aber nur, weil sie Automatisierungstechnologien 

digitaler Marktführer aus den 

USA und Asien importiert und umgesetzt haben. 

Ihre volkswirtschaftliche Bedeutung in puncto 

Arbeitsplätze haben sie allerdings eingebüßt. 

Banken und Versicherungen sind die neuen 

wirtschaftlichen Großmächte der „New Digital 

Economy“. 

Arbeitsmarkt 

Der Arbeitsmarkt ist fragmentiert und undurchlässig. 

Wissensarbeiter profitieren, aber die 

Nachfrage nach einfachen Tätigkeiten ist fast 

vollständig eingebrochen. Geringqualifizierte 

haben keine Lobby. 


Die Sozialsysteme stehen vor dem Kollaps, weil 

die technologisch abgehängte, analoge Old Economy 

ihre Arbeitnehmer der Babyboomer-Generation 

in den üppig ausgestatteten Vorruhestand 

geschickt hat und zunehmend auf Outsourcing 

von Arbeit setzt. 


Mittel. Zwar sind digitale Geschäftsmodelle in den 

industriellen Kernbranchen wie Automobil und 

Maschinen noch längst nicht alleine überlebensfähig, 

die Bemühungen der Akteure zeigen jedoch 

erste Erfolge. Hier wird entscheiden, mit welcher 

Konsequenz die Unternehmen künftig vorgehen. 

Je eher die Menschen in Deutschland Aus- und 

Weiterbildung beruflich als überlebenswichtigen 

Faktor erkennen, desto leichter lässt sich die 

Fragmentierung des Arbeitsmarktes verhindern. 

>> 


31

AGENDA 

Szenario 3 

TOTAL DIGITAL 


Highspeed-Internet gibt es jetzt überall. 

Deutschland ist eine durchdigitalisierte Industrienation. 

Jeder, dessen Geschäftsmodell auf 

Daten setzt, muss sich um die Infrastruktur 

keine Sorgen machen. 


Sehr hoch. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit 

hat sich sogar noch erhöht. Das „Internet 

der Dinge“ ist längst kein Novum mehr, sondern 

Alltag in den Betrieben. „Made in Germany“ 

hat einen neuen Beiklang bekommen: digital 

innovativ. Nur im Mittelstand gibt es noch etwas 

Aufholbedarf. 

Arbeitsmarkt 

Selbstständigkeit ist das vorherrschende 

Arbeitsmodell. Die Nachfrage nach flexiblen 

Kräften mit unterschiedlicher Expertise hat sich 

enorm erhöht. Unterstützt hat diese Entwicklung 

der Gesetzgeber durch Steueranreize und 

Bürokratieabbau. Der Arbeitsmarkt zeigt sich 

stabil und entwickelt sich positiv. 


Soziale Absicherung ist nur rudimentär ausgestaltet, 

aber für jeden erreichbar. 


Eher gering. Von den technischen Voraussetzungen 

ist Deutschland aktuell noch ein ziemliches 

Stück entfernt. Zudem ist die Annahme, sozialversicherungspflichtige 

Jobs in so großer Zahl 

in selbständige Tätigkeiten einfach umwandeln 

zu können, zu optimistisch. 

Szenario 4 

ALLES BEIM ALTEN 


Glasfaser? Ist immer noch die Ausnahme 

in Deutschland. Unternehmen wählen ihren 

Standort nach dem Kriterium, wie gut der Breitbandausbau 

vor Ort ist, was gerade ländliche 

Gebiete immer weiter nach hinten wirft. 


Niedrig, Deutschland lebt von der Substanz. Ein 

paar Branchen der Old Economy prosperieren 

und halten mit Mühe dem internationalen Wettbewerb 

stand. 

Arbeitsmarkt 

Der Arbeitsmarkt ist unflexibel und seit Jahren 

unverändert. Langjährige Festanstellungen 

überwiegen. Die Politik hat zwar in einigen Bereichen 

die Digitalisierung der Wirtschaft unterstützt, 

jedoch können gerade ländliche Regionen 

nicht profitieren. Außerhalb großer Städte wird 

die Nachfrage nach qualifizierten Arbeitskräften 

immer geringer. 


Die Rentenkassen stehen unter hohem Druck, 

das Sozialversicherungssystem droht zu kollabieren. 

Eine echte Alternative hat niemand. 


Nicht ganz unwahrscheinlich. 



Szenario 5 

DAS LAND DER 

VERSCHIEDENEN 

GESCHWINDIGKEITEN 


Die Bundesländer haben die Herausforderungen 

des digitalen Wandels sehr unterschiedlich 

interpretiert. Einzelne Regionen verfügen 

jetzt über Hochgeschwindigkeitsnetze, andere 

hängen mit dem Ausbau weit hinterher, mit 

ungünstigen Folgen für die Wirtschaft. 


Hoch – im Prinzip! Wenn man in der richtigen 

Ecke Deutschlands wohnt. Die deutsche Wirtschaft 

hat die Herausforderungen der Industrie 

4.0 begriffen, wobei jedoch der Erfolg der 

industriellen Transformation in den Bundesländern 

sehr unterschiedlich ist. Bayern kämpft mit 

Sachsen um die besten Talente, Hamburg mit 

Baden-Württemberg. 

Arbeitsmarkt 

Hoch qualifizierte Wissensarbeiter können sich 

ihre Jobs aussuchen und arbeiten vor allem als 

Selbstständige mit guten Honoraren. Politischen 

Einfluss haben noch die Bundesländer, der Bund 

wird von Brüssel dominiert. Nachgefragt werden 

auf dem Arbeitsmarkt vor allem Hochqualifizierte, 

für alle anderen ist die Nachfrage deutlich 

gesunken. 


Die neuen Arbeitsmodelle bedeuten, dass 

selbstständige Mitarbeiter sich selbst absichern 

müssen, wodurch viel weniger Arbeitnehmer in 

die Sozialsysteme einzahlen. Gleichzeitig sind 

mehr Menschen denn je auf sie angewiesen. Die 

Grundsicherung für alle wird deswegen zunehmend 

steuerfinanziert. 


Gar nicht mal so gering. Die Unterschiedlichkeit 

der Regionen wird schon jetzt immer mehr zum 

Erfolgsfaktor. Der Länderfinanzausgleich steht 

auf der Kippe. Die sehr unterschiedlich gelagerten 

Interessen der Bundesländer machen es auf 

Bundesebene heute schon schwer, zu Einigungen 

zu kommen. 

Szenario 6 

DIGITALE APOKALYPSE 


Fortschritt? Gibt es nicht. Deutschland 2030 

ist auf dem Stand von 2016 und gilt damit im 

internationalen Vergleich als digitales Entwicklungsland. 

Von Wettbewerbsfähigkeit kann keine 

Rede mehr sein. 


Null. Wie auch sonst? Im Bundestag sitzt seit 

zwei Legislaturperioden die Partei „Die Analogen“, 

die erfolgreich gegen den digitalen Wandel 

agiert. Ihr gelingt es, eine technikfeindliche 

Stimmung im Land zu provozieren. Volksentscheide 

gegen Weiterentwicklungen und bessere 

Netze sind regelmäßig erfolgreich. 

Arbeitsmarkt 

Wer Arbeit hat, ist in einem Normalarbeitsverhältnis, 

wie es sie heute schon lange gibt. Durch 

den konjunkturellen Einbruch entwickelt sich 

der Arbeitsmarkt in allen Segmenten entsprechend 

schlecht. Die Gehälter sind auf einem 

niedrigen Niveau. 


Auf niedrigem Niveau gibt es sie noch, doch ihre 

Tage sind gezählt. Experten rechnen mit einem 

Ende innerhalb der kommenden fünf Jahre. 

Schon jetzt wachsen die Staatsschulden in ungesunde 

Höhen, um wenigstens ein minimales 

Niveau halten zu können. 


Unwahrscheinlich. Hoffentlich! 

Quelle: Auszug einer Studie der Arbeitsagentur 

im Magazin Faktor-A 


33

AGENDA 

„Szenarien sind Geschichten über die Zukunft, 

die Menschen bewegen, etwas zu tun.“ Ulrich Golüke 

Wie lässt sich das Ziel einer nachhaltigen Lebensweise in 

Deutschland verwirklichen – individuell und als Gesellschaft? 

Wie kann eine an Nachhaltiger Entwicklung ausgerichtete 

Verbraucherpolitik den Wandel sinnvoll unterstützen? Und 

was sind mögliche Rahmenerzählungen dieser tiefgreifenden 

Transformation, die dem Handeln im Alltag einen größeren 

Zusammenhang und eine Richtung geben? 

Im Auftrag des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz 

(BMJV) hat das Institut für prospektive Analysen 

(IPA) die Szenarien-Werkstatt „Nachhaltiger Konsum 2030“ 

durchgeführt. Erste Ergebnisse wurden jetzt im deutschen 

Global Compact Netzwerk vorgestellt. 



Szenario 1 

„WARUM KONSUMIEREN WIR NICHT 

SCHON LÄNGST NACHHALTIG(ER)?!“ 

Dieser Narrativ setzt bei den individuellen Handlungsspielräumen 

an, über die die bzw. der Einzelne verfügt, um 

durch entsprechende Kaufentscheidungen und Nutzungsverhalten 

zu einer Nachhaltigen Entwicklung beizutragen. 

Durch die Verringerung des eigenen Verbrauchs und die 

Wahl von nachhaltigeren Produkten wird das Angebot beeinflusst. 

Der ökologische Fußabdruck pro Kopf verringert 

sich. Der Konsument als treibende Kraft mit Lenkungswirkung 

(„Konsumentendemokratie“, „Verbraucher-Macht“) 

– denn kein Unternehmen kann langfristig überleben, wenn 

seine (nicht-nachhaltigen) Produkte nicht gekauft werden. 

Und umgekehrt: werden mehr nachhaltige Produkte 

nachgefragt, reagieren die Produzenten und weiten das 

Angebot aus. 

Beispiele für Nachhaltigen Konsum sind der Kauf regionaler 

Lebensmittel und allgemein die Unterstützung regionaler 

Wirtschaftskreisläufe, Bio-Produkte, die Verringerung 

des persönlichen Fleischkonsums, die Reduzierung 

von Wegstrecken und die Wahl von Verkehrsmitteln, die 

die Umwelt weniger belasten. Die Wahl langlebiger Produkte 

mit geringerem Energie- oder Ressourcenverbrauch 

verbessern die Ökobilanz über den Lebenszyklus der Nutzung. 

Das Konzept der „Sharing Economy“ geht weit über 

die „gemeinsam genutzte Bohrmaschine“ hinaus. Hier 

geht es darum, dass Gebrauchsgüter nicht mehr gekauft 

werden, sondern deren temporäre Nutzung. Vielfältige 

Modelle des Contractings – von der Bereitstellung von 

Energiedienstleistungen, Geräten, Arbeitsraum bis zum 

Erwerb von Serverkapazitäten – gewinnen zunehmend 

an Bedeutung. Angesichts der Tatsache, dass z.B. der eigene 

– unter hohem Einsatz von Energie und Ressourcen 

hergestellte – PKW mehr als 95 Prozent der Zeit ungenutzt 

steht und Fläche in Anspruch nimmt, wird deutlich, 

dass durch Modelle des Carsharings enorme Potenziale 

gehoben werden können. Neben der ökologischen Dimension 

können achtsame Kauf- und Nutzungsentscheidungen 

auch zur Stärkung der sozialen Nachhaltigkeit von 

Produkten und fairen Arbeitsbedingungen beitragen. In der 

Summe können so individuelle Entscheidungen zu einer 

deutlichen Reduktion des Umweltverbrauchs beitragen 

und eine ökologisch nachhaltige sowie sozial tragfähige 

Entwicklung befördern. 

Eine Hürde für die Ausbreitung nachhaltiger Konsummuster 

besteht jedoch darin, dass Nachhaltiger(er) Konsum 

oft noch auf Verzicht und Einschränkung von Handlungsfreiräumen 

reduziert wird. Und in der Tat bedeutet 

Nachhaltiger Konsum auch die Verringerung von umweltbelastendem 

oder in sozialer Hinsicht schädlichem Verbrauch 

– also bewussten Verzicht. Er eröffnet aber ebenso 

die Perspektive auf einen Zuwachs an Lebensqualität, 

Sinnhaftigkeit, Entlastung und Vereinfachung. Achtsamer 

Konsum bedeutet in diesem Sinne weniger die Frage nach 

dem „Wie viel?“, sondern nach dem „Was?“ und „Wofür?“. 

Dieser Perspektivenwechsel beschreibt den Wandel vom 

verbrauchenden zum achtsam nutzenden Konsumenten. 

Dem Leitbild eines Wandels durch achtsamen und 

verantwortungsvollen Konsum steht heute zudem die 

Tatsache gegenüber, dass wir den allergrößten Teil unserer 

Kaufentscheidungen unbewusst, emotional und/oder 

gewohnheitsmäßig treffen. 

>> 


35

AGENDA 

Szenario 2 

„WARUM SORGT DIE POLITIK NICHT 

FÜR DIE RICHTIGEN GESETZE UND 

RAHMENBEDINGUNGEN?!“ 

In diesem Narrativ wird die Verwirklichung eines Nachhaltigen 

Konsums vor allem als öffentliche Aufgabe 

wahrgenommen. Nicht primär der individuelle Konsument, 

sondern die politisch denkenden und handelnden Bürgerinnen 

und Bürger sind gefragt, um die Weichen für den 

Wandel zu stellen. Es geht darum, die politischen und 

gesetzlichen Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen 

Produzenten und Verbraucher ihrer Verantwortung nachkommen 

können. Denn solange Unternehmen in großem 

Umfang Kosten auf die Umwelt bzw. Gesellschaft abwälzen 

(„externalisieren“) dürfen, ist es schwer, nachhaltig 

zu produzieren und dennoch im Wettbewerb zu bestehen. 

Wenn zahlreiche politische Maßnahmen und Subventionen 

für nicht-nachhaltige Güter auf den Erhalt von Arbeitsplätzen, 

Wirtschaftswachstum und Steigerung der Binnennachfrage 

abzielen, steht das den Zielen von Mäßigung und 

geringerem Ressourcenverbrauch entgegen. Umgekehrt 

können entsprechende Maßnahmen ein günstiges Klima 

für Nachhaltigen Konsum schaffen. 

Im Grunde geht es bei den meisten der oben genannten 

Zugänge um die Stellschrauben Marktzugang, Preis und 

Verfügbarkeit, zum Teil aber auch um Bildung/Bewusstsein 

für eine Nachhaltige Entwicklung (BNE), die Förderung 

von sozialen und technologischen Innovationen sowie die 

Anregung und Fortentwicklung des öffentlichen Diskurses 

über Wohlstand und Nachhaltigkeit. 

Ein paar Beispiele und Handlungsstränge: 

1. Auflagen / keine ‚Licence to operate‘ für nicht-nachhaltige 

Geschäftsmodelle: Produkte, die grundlegenden 

Nachhaltigkeitsstandards nicht gerecht werden, sollten 

den Verbrauchern gar nicht erst als Teil ihrer Konsumentenverantwortung 

zugemutet werden; sie sollten sich 

nur entscheiden müssen, ob sie nachhaltige Produkte 

im engeren oder weiteren Sinne kaufen; dies setzt in der 

Praxis funktionierende Indikatoren voraus, anhand derer 

die Nachhaltigkeit bzw. Nicht-Nachhaltigkeit von Produktionsprozessen 

und Gütern bewertet werden kann; 

2. Umweltverbrauch einpreisen: Durch Auflagen, die für 

Unternehmen zu einer Internalisierung von Kosten 

führen, würden nachhaltige Produkte vergleichsweise 

billiger (z.B. durch Einführung eines Emissionshandelssystems 

für die Landwirtschaft); 

3. Wo eine Internalisierung von Kosten nicht möglich ist, 

könnten fiskalische Anreize gesetzt werden (z.B. verringerter 

MwSt.-Satz für Bio-Lebensmittel; 19 % MwSt. für 

Fleisch; höhere Besteuerung des Flugverkehrs usw.); 

Vermeidung von Rebound-Effekten in der Folge von Effizienzsteigerungen 

durch eine analoge Verteuerung des 

jeweiligen Produkts (z.B. sinkt der Benzinverbrauch um 

zehn Prozent, wird Benzin durch fiskalische Instrumente 

entsprechend verteuert). 

4. Jährlich werden nach Schätzungen des Umweltbundesamtes 

über 50 Milliarden Euro Subventionen für nichtnachhaltige 

Produkte gezahlt, diese könnte man abbauen 

(z.B. Abschaffung der Subventionen für Dienstwagen 

mit hohem Benzinverbrauch) und in sozialverträgliche 

„Fading-outs“ und Anschubsubventionen für nachhaltige 

Technologien und Güter umlenken. 



Szenario 3 

„WARUM HABEN TECHNOLOGISCHE 

INNOVATIONEN BISLANG KAUM 

ZU MEHR NACHHALTIGKEIT 

GEFÜHRT?!“ 

Bei diesem Ansatz spielen technologische Innovationen 

eine zentrale Rolle. Nachhaltiger Konsum wird durch 

regenerative Energien, eine signifikante Steigerung der 

Ressourcenproduktivität sowie die Entwicklung umweltverträglicher 

Produkte und Stoffkreisläufe ermöglicht. 

Denn angesichts der wachsenden Weltbevölkerung und 

der wirtschaftlichen Dynamik in den Schwellen- und 

Entwicklungsländern können Konsumverzicht und die 

Verringerung von Emissionen und Ressourcenverbrauch 

in den entwickelten Industrieländern nur begrenzt etwas 

bewirken. Zudem gibt es kaum Beispiele in der Geschichte, 

wo ein einmal erreichter Lebensstandard freiwillig wieder 

eingeschränkt wurde. Durchbruchsinnovationen und 

technologische Systemsprünge sind in dieser Perspektive 

eine wichtige Voraussetzung für eine tragfähige globale 

Entwicklung. 

Eine zentrale Voraussetzung für die Etablierung eines 

nachhaltigen Wirtschafts- und Gesellschaftsmodells ist 

die Verfügbarkeit von erneuerbarer Energie. Die Nutzung 

fossiler Energieträger (und anderer Formen der nichtnachhaltigen 

Energiegewinnung) stehen nur noch temporär 

zur Verfügung. Denn sie belasten die Umwelt und sie 

gehen zur Neige. Auf längere Sicht muss der Energiemix 

in Deutschland nahezu ausschließlich aus erneuerbaren 

Energiequellen gedeckt werden. Die Aussichten dafür 

stehen gut. Neben der Energieerzeugung geht es aber auch 

um die Entwicklung neuer Speichermedien und effizienter 

Netze. Und es geht auch darum, unkonventionelle Wege zu 

erkunden. Kohlendioxid ist zum Beispiel im Übermaß vorhanden 

und könnte unter dem Einsatz von regenerativen 

Energiequellen zur Gewinnung von Methanol oder anderen 

lagerfähigen Brennstoffen genutzt werden (doppelter 

Nutzen: Verringerung von CO 2 in der Atmosphäre und 

ein günstiges Betriebsmittel für die Energiespeicherung). 

Vielleicht werden wir in ein paar Jahrzehnten unbegrenzte 

Energie aus Kernfusionsreaktoren oder sogar im Zuge der 

kalten Fusion erzeugen können. Neben der Frage der Energiegewinnung 

bestehen unzählige und große Potentiale 

bezüglich der Steigerung der Energieeffizienz. 

Heute werden noch viele Ressourcen und natürliche 

Lebensgrundlagen hochgradig ineffizient verbraucht. Die 

Steigerung der Ressourcenproduktivität ist darum ein weiteres 

Kernelement für die Erreichung eines nachhaltigen 

Entwicklungsmodells. Auch müssen lineare Verwertungswege 

vom Rohstoff bis zum Abfall bzw. Schadstoff weitgehend 

durch zirkuläre Prozesse und Stoffkreisläufe ersetzt 

werden. Der „Cradle-to-Cradle“-Ansatz steht exemplarisch 

für diese Perspektive. Stoffe oder Stoffverbindungen, die 

sich nicht ohne großen Aufwand weiterverwerten oder wieder 

in natürliche Kreisläufe zurückführen lassen, müssen in 

der Zukunft stark zugunsten nachhaltiger und konsistenter 

Herstellungsprozesse verringert werden. 

Der Reiz dieser Perspektive liegt auch darin, dass grundlegende 

Veränderungen von individuellen und kollektiven 

Verhaltensmustern die Erreichung des Ziels eines nachhaltigen 

Konsums zwar unterstützen, aber nicht unabdingbare 

Voraussetzung sind. Ein tiefgreifender Werte- und 

Systemwandel ist nicht notwendig. Wirtschaftswachstum 

und die weitere Ausweitung des Konsums bleiben auch in 

den reifen Industrieländern weiterhin möglich, wenn dieses 

Wachstum „grün“ bzw. „blau“ und inklusiv erreicht wird. 

Andererseits bestehen auch Zweifel an der Konzeption eines 

„nachhaltigen Wirtschaftswachstums“ und einer Fortführung 

des bisherigen ökonomischen Paradigmas. Denn in 

der Rückschau sind mit jeder technologischen Innovation 

auch nicht intendierte Nebeneffekte verbunden. Allzu oft 

haben die Lösungen von gestern zu den Problemen von 

heute geführt. Und so ist gegenwärtig zum Beispiel noch 

schwer abschätzbar, welche langfristigen Folgen sich aus 

der Nutzung von Nanotechnologien, neuen Energiesystemen, 

der Molekularbiologie, Geo-Engineering etc. ergeben. 

Und selbst eine durchweg ökologische Erzeugung von 

Lebensmitteln kann die Tragfähigkeit unserer Ökosysteme 

überschreiten. 

Quelle: Auszug des Ergebnisberichts zum 1. Projektmodul 

der Szenarien-Werkstatt Nachhaltiger Konsum 2030 


37

AGENDA 



Deutschland kann 

selbstbewusst auf 

eigene Erfolge 

verweisen 

Von Dr. Elmer Lenzen 

Corporate Foresight, Innovation, Strategie – diese Schlagworte beschreiben große und wichtige 

Zukunftsthemen. Aber welche Weichen stellen wir ganz konkret für eine nachhaltigere Zukunft? 

Und wie machen wir das am besten? Wir sprachen darüber mit der Innovationsforscherin 

Marion Weissenberger-Eibl, die auch die Bundesregierung in SDG-Fragen berät. 

Foresight 

Frau Prof. Dr. Weissenberger-Eibl, in vielen Länder boomt eine 

rückwärtsgewandte Politik. Und auch deutsche Politiker fahren 

am liebsten „auf Sicht“. Haben wir unsere positive Einstellung zur 

Zukunft verloren? 

Weissenberger-Eibl: Aktuell lassen sich auf internationaler 

politischer Ebene in der Tat Tendenzen beobachten, eher zurückzublicken 

oder das Erreichte infrage zu stellen. Ich denke 

zum Beispiel an die Errungenschaften der internationalen Klimapolitik 

und speziell die Pariser Verträge, an die sich etwa die 

USA nicht mehr binden möchten. Wir sollten uns stattdessen 

auf die Zukunft fokussieren und darüber nachdenken, wie wir 

mit künftigen Herausforderungen umgehen. Deutschland wird 

sich in den nächsten Jahren mit Themen wie Digitalisierung, 

Nachhaltigkeit oder dem Demografie- und Fachkräfte-Problem 

auseinandersetzen und Lösungen hierfür finden müssen. Dabei 

sollten wir nicht vergessen, dass wir auf zukünftige Entwicklungen 

– Stichwort Foresight – Einfluss nehmen und Trends 

aktiv mitgestalten können. Damit befasst sich mein Lehrstuhl 

Innovations- und TechnologieManagement am KIT und das 

Fraunhofer ISI, wo wir mit Zuversicht „in die Zukunft blicken“. 

Zukunftsforschung klingt nach Glaskugel oder Kartenlegen. Unternehmen 

sprechen deshalb lieber von Corporate Foresight. Was ist 

das genau? 

Weissenberger-Eibl: Bei Corporate Foresight geht es darum, 

mögliche zukünftige Entwicklungen frühzeitig zu kennen und 

unternehmerische Strategien dafür zu entwickeln. Von daher 

ist das Bild von der Glaskugel ziemlich unvollständig. >> 


39

AGENDA 

Corporate Foresight bedeutet nämlich ausdrücklich nicht, eine 

Illusion zu kreieren, wie die Zukunft aussehen könnte, sondern 

auf wissenschaftlicher Basis unterschiedliche Szenarien 

durchzudenken, die für Unternehmen strategisch relevant sein 

könnten. Dabei geht es um Fragen, wie wir in Zukunft leben, 

uns fortbewegen oder ernähren werden. Welche Rohstoffe und 

Produkte werden dafür gebraucht? Welche Entwicklungen sind 

wahrscheinlich und wie könnten Unternehmen darauf reagieren? 

Unternehmen, die sich aktiv und frühzeitig mit diesen 

und anderen Zukunftsfragen auseinandersetzen, erhöhen ihre 

Gestaltungsmöglichkeiten und verringern das Risiko unangenehmer 

Überraschungen. Das betrifft übrigens technologische 

Entwicklungen genauso wie Entwicklungen in der Gesellschaft, 

Wirtschaft oder Politik. 

Foresight-Ansätze bekommen mit Blick auf die SDGs besondere 

Bedeutung. Wenn wir 2030 in einem nachhaltigeren Deutschland 

leben wollen, müssen wir was jetzt tun? 

Weissenberger-Eibl: Ich denke, wir müssen die Vision, wie 

ein nachhaltigeres Deutschland im Jahre 2030 aussehen 

könnte, in alle Ebenen der Gesellschaft kommunizieren. 

Dazu muss in einem ersten Schritt der Begriff „Nachhaltigkeit“ 

erklärt werden. Viele denken dabei in erster Linie an 

Klima- und Umweltschutz, doch Nachhaltigkeit bedeutet 

weit mehr: Themen wie Zugang zu Bildung, schonender 

Ressourcenumgang, gesunde und lokale Ernährung oder 

effiziente Infrastrukturen gehören ebenfalls dazu. In einem 

zweiten Schritt gilt es zu verdeutlichen, dass jede und jeder 

mit seinem Handeln als Individuum zu einem nachhaltigen 

Leben in Deutschland beitragen kann: Indem zum Beispiel 

mehr regionale Produkte und Lebensmittel konsumiert, sparsame 

Haushaltsgeräte angeschafft und diese länger behalten 

oder öfter öffentliche Verkehrsmittel genutzt werden. Aber 

natürlich stellt sich diese nachhaltige Lebensweise nicht von 

allein ein, hier muss es auch Anreize geben: Sei es durch 

die Erforschung nachhaltiger Innovationen, Investitionen 

in nachhaltige Mobilitäts- und Infrastrukturkonzepte oder 

die Förderung von Bildung, die eine wichtige Voraussetzung 

für das Bewusstsein gegenüber dem Thema Nachhaltigkeit 

ist. Die Nachhaltigkeitsstrategie der Bundesregierung greift 

bereits viele dieser Aspekte auf. Im Lenkungskreis der Wissenschaftsplattform 

Nachhaltigkeit 2030 diskutieren wir dies 

ausführlich und entwickeln hierfür geeignete Perspektiven 

und Initiativen. 

Die Bundesregierung spricht in diesem Zusammenhang nicht von Zukunftsthemen, 

sondern von Zukunftsfeldern. Ist das eine semantische 

Spitzfindigkeit oder meint das etwas anderes? 

Weissenberger-Eibl: Beide Begriffe beschreiben den gleichen 

Sachverhalt, also die 17 nachhaltigen Entwicklungsziele der 

Vereinten Nationen, die auch die deutsche Nachhaltigkeitsstrategie 

der Bundesregierung prägen. Ich finde „Zukunftsfelder“ zu 



deren Beschreibung von der Begrifflichkeit her sinnvoller und 

treffender. Denn es kommt stärker zum Ausdruck, dass es um 

weitläufige und schwer abgrenzbare Themenkomplexe geht. So 

sind die SDGs „Bezahlbare und saubere Energie“, „Maßnahmen 

zum Klimaschutz“ und „Leben unter Wasser“ eng verwoben, was 

auch für die SDGs „Hochwertige Bildung“, „Weniger Ungleichheiten“ 

und „Geschlechter-Gleichheit“ gilt. Zudem bestehen die 

„Zukunftsfelder“ wieder aus Unterthemen, weshalb ich diese 

Bezeichnung bevorzuge – auch um Irritationen zu vermeiden. 

Eine Krux bleibt: Die Herausforderungen, denen wir gegenüberstehen, 

übersteigen oftmals unsere gewohnten Planungshorizonte. Der diesjährige 

Nobelpreisträger und Verhaltensökonom Richard H. Thaler 

beschreibt das sehr gut. Wie kriegen wir hier mehr Schwung in die 

Umsetzung der SDGs? 

Weissenberger-Eibl: Um die nachhaltigen Entwicklungsziele 

und die SDGs schneller umzusetzen, ist es hilfreich, wenn alle 

beteiligten gesellschaftlichen Akteure eng zusammenarbeiten. 

Die deutsche Politik hat hierzu extra die SDG-Wissensplattform 

„Nachhaltigkeit 2030“ gegründet, in deren Lenkungskreis ich 

berufen wurde. Dabei arbeite ich gemeinsam mit Vertreterinnen 

und Vertretern aus Wissenschaft, Wirtschaft und 

Zivilgesellschaft an der Umsetzung der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie. 

Der Lenkungskreis legt die Schwerpunkte 

der Plattformarbeit fest und erarbeitet regelmäßig auf Basis 

wissenschaftlicher Erkenntnisse Handlungsempfehlungen zur 

schnellen Umsetzung der SDG-Ziele. So wird sichergestellt, 

dass diese Ziele nicht aus den Augen verloren werden – selbst 

dann nicht, wenn sich die Rahmenbedingungen dafür ändern 

sollten. Für die Umsetzung und Erreichung der SDG-Ziele ist 

der Austausch zwischen Politik, Wissenschaft, Wirtschaft und 

Zivilgesellschaft immens wichtig und unverzichtbar. 

Innovation 

Können Innovationen hierbei so etwas sein wie das Schwert, das 

den gordischen Knoten herkömmlichen Wirtschaftens durchtrennt? 

Weissenberger-Eibl: Auf dem Weg zu einer nachhaltigeren 

Wirtschaftsordnung spielen Innovationen eine enorm wichtige 

Rolle. Denn sie stoßen tiefgreifende Transformationsprozesse 

an, die wir brauchen, um beispielsweise den CO 2-Ausstoß zu 

senken und unsere Ressourcen effizienter zu nutzen. Dazu 

bedarf es zum einen kluger Köpfe, die den Mut haben, ihre 

Ideen vom Erstentwurf bis zur Marktreife durchzusetzen. 

Zum anderen bedarf es aber auch einer starken und gesunden 

Innovationskultur, die die Entwicklung und Etablierung 

nachhaltiger Start-ups fördert und auch einmal zulässt, dass 

man mit einer Idee scheitert. Wir erforschen etwa, welche 

Innovationskraft von der in jüngster Zeit aufgekommenen 

„Kultur des Selbermachens“ ausgeht – Stichwort „offene 

Werkstätten“ und Repair-Cafés – und welche Bedingungen 

gegeben sein müssen, damit nachhaltige Innovationen marktund 

systemrelevant werden. Deutschland hat, wie der von uns 

mitentwickelte „Innovationsindikator“ zeigt, noch Nachholbedarf 

– insbesondere bei der Digitalisierung. Innovationen 

sind ein hohes Gut auf dem Weg zu einer dezentralen und 

vernetzten Wirtschaft. 

Bei Corporate Foresight geht es 

darum, mögliche zukünftige 

Entwicklungen frühzeitig zu kennen 

und unternehmerische Strategien 

dafür zu entwickeln. 

Bei Innovationen denkt man gleich an große Taten wie die Erfindung 

des Rades oder des Autos. Die meisten Innovationen sind unspektakulärer. 

Sie schlagen deshalb vor, nicht vom Ergebnis, sondern von 

Rahmenbedingungen, die zu einem Ergebnis führen, aus zu denken. 

Was bedeutet so ein Blickwinkel bei unserer SDG-Diskussion? 

Weissenberger-Eibl: Bei Innovationen denken viele Menschen 

in erster Linie an bahnbrechende Neuerungen, jedoch weniger 

an kontinuierliche Weiterentwicklung. In der Innovationsforschung 

sprechen wir im ersten Fall von radikalen, im >> 


41

AGENDA 

zweiten von inkrementellen Innovationen. Letztere spielen eine 

weitaus bedeutsamere Rolle, als dies gemeinhin angenommen 

wird. Für die Diskussion um nachhaltige Entwicklungsziele 

sind inkrementelle Innovationen wichtig, weil sich Verbesserungen 

erst im Lauf der Zeit und durch stetiges Anpassen 

ergeben. Nimmt man etwa das SDG-Entwicklungsziel „Frieden 

und Gerechtigkeit“ als Beispiel her, lässt sich dieses nicht 

durch plötzliches Agitieren erreichen. Vielmehr braucht es 

dazu stabile politische Verhältnisse, Wirtschaftswachstum 

und Bildungsanstrengungen, die sich nicht von heute auf 

morgen realisieren lassen. Dies hat die UN erkannt und diese 

„Unterziele“ teilweise selbst als „Sustainable Development 

Goals“ definiert. 

Es gibt bereits herausragende und gute SDG-Beispiele – sogenannte 

Leuchttürme. Taugen solche Leuchtturmprojekte, um die anderen 

mitzureißen oder enden wir am Ende bei vielen kleinen Insellösungen? 

Weissenberger-Eibl: Die erwähnten Leuchtturmprojekte 

sind aus mehreren Gründen hilfreich: Zum einen arbeiten sie 

konkrete Lösungsvorschläge für globale Problemstellungen 

aus, die über die SDGs angesprochen werden. Zum anderen 

unterstreichen sie, dass es bei der Umsetzung der nachhaltigen 

Entwicklungsziele vorangeht – die Projekte sollen ja zum 

Nachahmen anspornen. Zwar sind sie nicht immer komplett 

auf andere Fälle und Länder übertragbar. Aber bestimmte 

Ansätze und Schemata eignen sich zur vielfältigen Verbreitung. 

Ich denke etwa an die Leuchtturmprojekte zum Ausbau der 

ländlichen Infrastruktur in Laos, das Bündnis für nachhaltige 

Textilien oder das von Deutschland mitfinanzierte Konzept der 

Bauernfeldschulen, in denen landwirtschaftliche Fertigkeiten 

erlernt, angewandt und weitergegeben werden. 

Wir Europäer tun uns oft schwer mit strukturellem Wandel, denn 

das bedeutet oft, mühsam ausgehandelte Kompromisse wieder aufzuschnüren. 

Viele schauen deshalb neidisch in die USA und das Silicon 

Valley mit seiner Innovationsmentalität. Sie tun das nicht. Warum? 

Weissenberger-Eibl: Der Erfolg des Silicon Valley ist unbestritten, 

er hat aber auch ganz spezifische Ursachen. Daher 

ist es ein Irrglaube, dass dessen Erfolgsrezept in Deutschland 

funktionieren würde. Wir können aber natürlich Dinge vom 

Silicon Valley lernen. Dazu gehört die Erkenntnis, dass die 

Verzahnung von exzellenter Forschung und Entwicklung, 

finanzieller Unterstützung und unternehmerischen Wissens 

eine erfolgreiche Innovations- und Arbeitskultur schafft. Zudem 

gibt es in Deutschland keine vergleichbare Fehlerkultur 

oder Einstellung gegenüber unternehmerischen Risiken – in 

den USA werden Jungunternehmer dagegen mit potenziellen 

Geldgebern zusammengebracht, die Start-ups mit Summen 

im zweistelligen Milliardenbereich ausstatten. All dies prägt 

das Silicon Valley seit den 1950er Jahren und hat im Lauf der 

Zeit eine ganz eigene Innovationsmentalität hervorgebracht. 

Ich plädiere aber dafür, dass Deutschland selbstbewusst auf 

sein eigenes Erfolgsrezept verweisen kann. Im Unterschied 

zum Silicon Valley stützt sich das deutsche Innovationssystem 

nicht nur auf einige wenige Eliteuniversitäten wie Harvard, 

das MIT oder Standford. Stattdessen gibt es hier eine Vielzahl 

exzellenter Universitäten, Hochschulen und Forschungseinrichtungen 

wie Fraunhofer, Max-Planck, Leibniz und Helmholtz. 

Die Fraunhofer-Gesellschaft verknüpft wie keine andere Einrichtung 

wissenschaftliche Forschung mit ihrer Anwendung 

und ist die größte Organisation für anwendungsorientierte 

Forschung in Europa. Das erfolgreiche Fraunhofer-Modell 

regte sogar Ex-US-Präsident Obama zur Aussage an, dass in 

den USA eine Einrichtung wie Fraunhofer fehle, die auf nationaler 

wie internationaler Ebene Forschung und Anwendung 

eng miteinander verzahnt. 

Impact 

Bei der Messung von Fortschritt sind qualitative Indikatoren gefragt. 

Hier sehen einige in Big Data eine Chance. Andere warnen, dass 

mehr Informationen nicht automatisch mehr Erkenntnis bringen. 

Welchen Rat haben Sie? 

Weissenberger-Eibl: Ich bin der Meinung, dass Big Data in 

bestimmten Bereichen eine große Chance darstellt – etwa 

wenn es um die Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen 

geht, bei denen kumulierte Datenmengen helfen, 

das künftige Konsumverhalten und neue Kundenbedürfnisse 

besser abzuschätzen. Bei der Entwicklung der SDG-Indikatoren 

würde ich aber anraten, sowohl auf harte als auch auf weiche 

Indikatoren zu setzen. Konkret bedeutet dies, dass nachhaltige 

Innovationen neben messbaren Faktoren wie etwa den zur 

Verfügung stehenden finanziellen Ressourcen, Bildungsabschlüssen 

oder zum Artenreichtum genauso von weichen, 

nicht unmittelbar messbaren Faktoren wie den vorhandenen 

Werten oder Moralvorstellungen abhängen. Diese sind 



manchmal essenziell, um Veränderungen anzustoßen und sie 

auch abzubilden. Ein gutes Beispiel ist das SDG-Ziel Nr. 5 zur 

„Geschlechter-Gleichheit“, bei dessen Beurteilung es zu kurz 

greift, wenn man sich nur auf vorhandenes Datenmaterial 

stützt. Auch beim schon erwähnten „Innovationsindikator“ 

kombinieren wir weiche und harte Indikatoren, um die 

Innovationsfähigkeit von Ländern, Branchen oder diversen 

Gesellschaftsbereichen zu messen. 

Bekannt werden Ideen und Innovationen meist erst, wenn sie kommerziellen 

Erfolg haben. Geld ist hier der Gradmesser des Erfolges. 

Was machen wir aber mit Entwicklungsthemen und Lebenswelten, 

von denen die meisten Menschen nicht wünschen, dass diese monetarisiert 

oder kommerzialisiert werden? 

Entwicklungs- und Schwellenländer, doch mittlerweile finden 

sich in Deutschland immer mehr Nachfrager für derlei Innovationen. 

Den Menschen wird einfach immer stärker bewusst, 

dass ihr eigenes Konsumverhalten das Leben von Menschen 

in anderen Ländern beeinflusst. Und andererseits wir auch 

von anderen Ländern und deren Herangehensweisen lernen 

können. Hier ein gelungenes Zusammenspiel zu orchestrieren, 

wird zukünftig noch essenzieller werden. 

Vielen Dank für das Gespräch! 

Weissenberger-Eibl: Wir beobachten in der Innovationsforschung 

schon länger, dass bei Innovationen nicht allein 

der kommerzielle Erfolg zählt. Dies gilt insbesondere auch 

für nachhaltige Innovationen. Bei etlichen Produkten und 

Dienstleistungen gibt es – sicherlich auch bedingt durch den 

gesellschaftlichen Wandel zu postmaterialistischen Werten – 

eine teilweise Umorientierung auf Aspekte wie Einfachheit, 

Nachhaltigkeit oder Robustheit. Innovationsforscherinnen und 

-forscher sprechen hier von „frugalen Innovationen“, die auf 

Ressourcenschonung, Simplizität in ihrer Konstruktionsweise, 

auf das Notwendigste beschränkte Funktionen und einen günstigen 

Preis bedacht sind. Konzipiert waren sie anfangs eher für 

ZUR PERSON 

Univ.-Prof. Dr. Marion A. Weissenberger-Eibl leitet das Fraunhofer- 

Institut für System- und Innovationsforschung ISI in Karlsruhe, 

zudem ist sie Inhaberin des Lehrstuhls Innovations- und TechnologieManagement 

iTM am Karlsruher Institut für Technologie KIT. 

Im April 2017 wurde Weissenberger-Eibl in den Lenkungskreis 

der Sustainable Development Goals (SDGs)-Wissenschaftsplattform 

„Nachhaltigkeit 2030“ der Bundesregierung berufen. Diese Plattform 

ist Teil der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie. 


43

Good Practice 

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich. 

46 

Audi 

48 

Aurubis 

50 

BASF 

52 

Bayer 

54 

Bosch 

56 

BPW Bergische A. 

58 

CEWE 

60 

CWS-boco 

62 

Daimler 

64 


66 

E.ON 

68 

Evonik 

70 

EY 

72 

HOCHTIEF 


74 

Hoffmann & Campe X 

76 

IntegrityNext 

78 


80 

K+S 

82 

Lufthansa Group 

84 

macondo publishing 

86 

MAN 

88 

Mazars 

90 

Merck 

92 

Miele 

94 


96 

Symrise 

98 

Tchibo 

100 


102 

Weidmüller 


45

GOOD PRACTICE 

Audi setzt bei Aluminium 

auf Circular Economy 

Aufgrund des Klimawandels und der steigenden Ressourcenknappheit ist es für die AUDI AG 

besonders wichtig, die Umweltauswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit entlang des gesamten 

Wertschöpfungsprozesses zu reduzieren sowie Rohstoffe und Materialien zu schonen. Diese 

Verantwortung nimmt der Audi Konzern ernst, um wettbewerbsfähig zu bleiben und künftigen 

Generationen eine lebenswerte Zukunft zu bewahren. Denn wirtschaftlicher Erfolg und 

verantwortungsvolles Handeln sind für Audi untrennbar miteinander verbunden. 

Von Dr. Johanna Klewitz und Susanne Haas, Audi 

„Audi steht für Nachhaltigkeit. Wir wollen 

die gesamte Wertschöpfungskette 

unserer Modelle nachhaltig gestalten 

und haben uns dafür anspruchsvolle 

Ziele gesetzt“, sagt Dr. Bernd Martens, 

Beschaffungsvorstand der AUDI AG. 

„Durch das Prinzip der Kreislaufwirtschaft 

wollen wir Ressourcen schonen, 

indem wir Materialien und Rohstoffe 

wiederverwerten. Unser „Aluminium 

Closed Loop“ Projekt beispielsweise 

zeigt, dass sich die anzurechnenden 

CO 2-Emissionen um bis zu 39 Prozent 

reduzieren lassen.“ 

Audi kooperiert in der Aluminiumverarbeitung 

mit unterschiedlichen 

Stakeholdern. Das Ziel ist, intelligente 

Materialkreisläufe entlang der Lieferkette 

zu etablieren und dadurch Umweltrisiken 

zu minimieren und Ressourcenverschwendung 

zu vermeiden. 

Aluminium ist im Automobilbau ein 

wichtiger Leichtbauwerkstoff. Es ist 

etwa um zwei Drittel leichter als Stahl 

und kann in vielen Bereichen des Automobils 

wie Karosserie, Fahrwerk oder 

Aggregat eingesetzt werden. Im Zuge der 

Elektrifizierung der Autos wird Aluminium 

als Material weiter an Bedeutung 

gewinnen, um dort konzeptbedingte 

Mehrgewichte zu kompensieren. Leichtbau 

ist eines der Kernkompetenzen von 

Audi. Das Unternehmen setzt bereits 

seit den 1990er Jahren Aluminium ein. 

Aktuell verwendet Audi im Durchschnitt 

15 Prozent Aluminium-Werkstoffe – 

Tendenz steigend. Da die Herstellung 

von Aluminium energieintensiver als 

die Produktion von Stahl ist, sind Maßnahmen 

zum verantwortungsvollen 

Ressourcenumgang wichtig: „Der gesellschaftliche 

Wertewandel schreitet 

voran, für immer mehr Menschen wird 

Nachhaltigkeit zum Ausdruck einer 

Lebenseinstellung“, sagt Prof. Dr.-Ing. 

Peter F. Tropschuh, Leiter der Abteilung 

Strategie Nachhaltigkeit bei Audi. 

„Wir bauen Autos, die dieser Haltung 

in der gesamten Wertschöpfungskette 

entsprechen sollen. Deswegen treiben 

wir die Entwicklung innovativer Antriebstechnologien 

voran und verfolgen 

bei der Entwicklung, Herstellung 

und Vermarktung unserer Produkte 

Kreislauf-Prinzipien, die keinen Platz 

für Ressourcenverschwendung lassen.“ 

Kreislaufwirtschaft im Fokus 

Audi durchleuchtet die Umweltauswirkungen 

seiner Produkte und Komponenten 

entlang ihres gesamten Lebenszyklus. 

Die daraus resultierende 

Transparenz ermöglicht es, die Herstellung 

der Autobauteile ressourceneffizient 

zu optimieren. Außerdem können 

die eingesetzten Materialien wiederverwertet 

werden. Dabei spielt auch das 

Recycling von Schrotten eine wichtige 

Rolle – diese werden als Sekundärrohstoffe 

eingesetzt. Im Bereich der Verarbeitung 

von Aluminiumwerkstoffen hat 

Audi deswegen gemeinsam mit einem 

Lieferanten das Pilotprojekt „Aluminium 

Closed Loop“ ins Leben gerufen. 

Dieses soll die Wiederverwertung von 

Aluminiumblechteilen erproben. 

Audi will auf diese Weise einen geschlossenen 

Wertstoffkreislauf mit seinem 

Ressourcenschonender 

Umgang mit Batterien 

Audi konzentriert sich bei seinem 

Engagement für ressourcenschonende 

Prozesse nicht nur auf Aluminiumwerkstoffe, 

sondern auch 

auf Batteriebestandteile. Durch 

Wiederverwertung von Komponenten 

aus Versuchsfahrzeugen für 

Gebrauchtwagen und die Weiterverwendung 

von Hochvolt-Batterien 

können die Nutzungsphasen einzelner 

Bestandteile deutlich verlängert 

werden. Denn auch nach der 

Nutzung im Fahrzeug besitzen die 

Akkus von Audi noch immer einen 

Großteil ihrer Kapazität, sodass sie 

für einen weiteren Einsatz attraktiv 

sind. Audi plant, sie als stationäre 

Energiespeicher zu verwenden 

– etwa für die neuen Schnellladestationen 

für e-tron-Modelle oder als 

Puffer für erneuerbare Energien. 


Lieferanten auf bauen. So gehen die 

Aluminiumblechverschnitte, die in den 

Audi-Presswerken anfallen, direkt an 

den Lieferanten zurück, der sie erneut 

verarbeitet. Die auf diese Weise hergestellten 

Alubleche verwendet Audi anschließend 

wieder in seiner Produktion. 

Dadurch entfällt bei diesen Materialien 

die vorgelagerte, energieintensive Wertschöpfungskette. 

Seit Anfang 2017 testet Audi die unterschiedlichen 

Abläufe, um die Anforderungen, 

Bedingungen und Prozesse klar 

zu definieren und langfristig eine konzernweite 

Anwendung des Programms 

zu untersuchen. 

Ziel: Transparenz im 

Aluminiumsektor 

Audi ist seit 2013 Mitglied der Aluminium 

Stewardship Initiative (ASI). Die ASI 

entwickelte sich aus einem Zusammenschluss 

verschiedener Stakeholder der 

Aluminiumindustrie. Ziel der Initiative 

ist es, mehr Nachhaltigkeit und Transparenz 

im Aluminiumsektor zu schaffen 

und eine verantwortungsvolle Aluminiumgewinnung 

zu fördern. Neben Audi 

kooperieren in der ASI viele weitere 

führende Unternehmen entlang der gesamten 

Aluminium-Wertschöpfungskette, 

von der Gewinnung des Rohstoffes 

Bauxit über die Produktion bis hin zur 

Weiterverarbeitung. 

Seit 2014 entwickelt die ASI einen nachhaltigen 

Standard für den Umgang mit 

Aluminium, den die teilnehmenden 

Unternehmen umsetzen müssen. Der 

Standard stellt sicher, dass das Material 

entlang der gesamten Vorkette nachhaltig 

hergestellt und verarbeitet wird. Er 

umfasst verschiedene ökologische, soziale 

und ethische Kriterien, die für alle 

Stadien der Wertschöpfung gelten. Im 

Mittelpunkt stehen dabei Umweltaspekte 

wie Vorgaben zur Treibhausgasreduzierung, 

zur Abfallproduktion in der Aluminiumherstellung 

oder zum Umgang 

mit Wasserressourcen. Alle Firmen, die 

Aluminium produzieren, verwenden 

oder recyceln, sind eingeladen, mit der 

Initiative zusammenzuarbeiten. ASI kooperiert 

auch mit NGOs wie etwa der 

International Union for Conservation 

of Nature (IUCN), die ihre Expertise in 

Sachen nachhaltiger Ressourcennutzung 

bereitstellt. Durch die Integration unterschiedlicher 

Stakeholder erzielt der 

ASI-Standard eine hohe Akzeptanz bei 

allen Beteiligten. Das fördert auch das 

Vertrauen der Konsumenten gegenüber 

Produkten, die Aluminium enthalten. 

Mit dem Pilotprojekt „Aluminium Closed 

Loop“ und seinem Engagement in der ASI 

leistet Audi einen wichtigen Beitrag zu 

den Zielen 12 (Nachhaltige Konsum- und 

Produktionsweisen), 13 (Bekämpfung des 

Klimawandels) und 17 (Partnerschaften 

zur Erreichung der Ziele) der Sustainable 

Development Goals der Vereinten 

Nationen. 


47

GOOD PRACTICE 

Gemeinsam für 

Klimaschutz und 

Ressourceneffizienz 

Die Aurubis AG integriert nachhaltiges Handeln und Wirtschaften in die Unternehmenskultur 

– an den einzelnen Standorten und geschäftsprozessübergreifend. Im Sinne der neuen Unternehmensvision 

für 2025 „Passion for metallurgy. Metals for progress. Together with you“ 

strebt Aurubis im Bereich der Nachhaltigkeit nach Fortschritt und Zusammenarbeit. Wann 

immer sich die Möglichkeit bietet, nimmt Aurubis Partner mit auf diesen Weg. 

Von Nienke Berger, Referentin Nachhaltigkeitsmanagement, Aurubis 

Aurubis leistet als führender integrierter 

Kupferkonzern und größter Kupferrecycler 

weltweit schon heute einen großen 

Beitrag zu einer ressourcenschonenden 

Nutzung von Rohstoffen, sowohl 

beim Einsatz von Energie als auch beim 

Ausschöpfen von Recyclingpotenzialen. 

Rohstoffe werden immer komplexer, 

und Aurubis möchte dazu beitragen, 

dass der Wertstoffkreislauf für Kupfer 

und andere Metalle geschlossen wird. 

Zudem will das Unternehmen seine Expertise 

bei der Multi-Metall-Produktion 

zukünftig auf noch mehr Metalle übertragen. 

Und das Engagement hört nicht 

an den Werksgrenzen auf. Gemeinsam 

mit Partnern werden ressourceneffiziente 

Lösungen gesucht und umgesetzt, 

die darauf einzahlen. 

Dies bedeutet eine Steigerung gegenüber 

der Teilnahme 2015, als das Unternehmen 

als Best Newcomer Germany geehrt wurde. 

Es wird aber schwieriger, im Bereich der 

Energieeffizienz signifikante Fortschritte 

zu erreichen. Mit der zunehmenden Zahl 

von umgesetzten Maßnahmen werden die 

Möglichkeiten zu weiteren Optimierungen 

geringer. Schon heute stößt Aurubis 

bei den Effizienzsteigerungen an prozessbedingte 

Grenzen, und es besteht bereits 

ein Konflikt zwischen Energieeffizienz 

und Ressourcenschonung. So entfällt 

ein wachsender Anteil des eingesetzten 

Stroms auf Umweltschutzmaßnahmen. 

Deswegen denkt Aurubis weiter: Wenn 

die Optimierungsmöglichkeiten an den 

eigenen Standorten geringer werden, 

geht das Unternehmen Partnerschaften 

ein, um den Klimaschutz voranzubringen. 

Anfang 2017 hat Aurubis mit der 

enercity Contracting Nord GmbH einen 

Vertrag über die Nutzung von industrieller 

Abwärme zur Versorgung der Hamburger 

Hafencity Ost unterzeichnet. Ab 

Sommer 2018 wird am Aurubis Hauptsitz 

in Hamburg ein ganzer Stadtteil mit 

CO 2-freier Fernwärme versorgt werden, 

die im Produktionsprozess anfällt. Die 

Wärme entsteht bei der Umwandlung 

von Schwefeldioxid – ein Nebenpro- 

Klimaschutz bei Aurubis und für 

die Region 

Aurubis hat sich ein konzernweites Klimaschutzziel 

gesetzt − die Reduktion 

der CO 2-Emissionen um 100.000 Tonnen 

CO 2 durch Energieeffizienzprojekte und 

interne Stromproduktion bis 2018. Und 

Aurubis ist auf gutem Wege, dieses Ziel 

zu erreichen. 2016 wurde das Unternehmen 

von der Investoreninitiative CDP mit 

einem Ergebnis von A- in die Leadership- 

Kategorie des CDP-Klimawandel-Index 

aufgenommen und gehört zu den sieben 

führenden MDAX-Unternehmen 2016. 

Auszubildende von Aurubis diskutieren 

das Thema „Closing the loop“. 


dukt, das bei der Kupferschmelze anfällt 

– zu Schwefelsäure. Allein durch die 

Auskopplung und Wiederverwertung 

dieser Wärme werden dann mehr als 

20.000 Tonnen CO 2 jährlich eingespart, 

sowohl auf dem Werksgelände 

aufgrund der Einsparung von Erdgas 

als auch durch die Nutzung der Abwärme 

als Fernwärme. In der Hafencity 

Ost werden im Endausbau (Ziel: 

2029) rund 4.500 Tonnen CO 2 pro Jahr 

eingespart. Jährlich werden in Zukunft 

160 Millionen kWh ausgekoppelt, das 

entspricht etwa dem durchschnittlichen 

Wärmebedarf von 8.000 Vier-Personen- 

Haushalten. Aurubis wird davon selbst 

ca. 40 Millionen kWh nutzen. Aurubis 

könnte in Zukunft deutlich mehr Fernwärme 

für die Stadt Hamburg liefern 

und damit sogar bis zu 140.000 Tonnen 

CO 2 jährlich einsparen. Derzeit fehlen 

dafür jedoch noch die technischen, finanziellen 

und vertraglichen Grundlagen. 

An einer Lösung wird intensiv und 

partnerschaftlich gearbeitet. 

Gemeinsam Wertstoffkreisläufe 

schließen 

Partnerschaftliche Lösungen stehen bei 

der Kooperation zwischen Aurubis und 

der Grillo-Werke AG, einem Spezialisten 

in der Zinkchemie, im Vordergrund. Auf 

höchstem Stand der Technik sorgt die 

Zusammenarbeit für einen nachweisbaren, 

lückenlosen Wertstoffkreislauf für 

Kupfer, Zink und andere wertvolle Metalle. 

Das Projekt ist 2017 beim Bundeswettbewerb 

des Responsible Care-Preises des 

VCI mit dem zweiten Preis ausgezeichnet 

worden. Der Beitrag ging als Landessieger 

von Nordrhein-Westfalen in den 

Wettbewerb. Das Projekt ist ein Beispiel 

für eine – laut Juryurteil – perfekte 

Umsetzung der Kreislaufwirtschaft. 

Mit einer Anlage zur Sekundärkupfererzeugung 

(das Kayser-Recycling-System, 

„KRS“) der Aurubis AG in Lünen wird Konverterkupfer 

aus Recyclingmaterialien 

wie kupferhaltigen Rückständen, Legierungen 

und Elektronikschrott erzeugt. 

Den dabei anfallenden, zinkhaltigen 

Filterstaub („KRS-Oxid“) verwenden die 

Grillo-Werke zur Herstellung von Zinksulfat, 

das u. a. als Spurenelementträger 

in der Futter- und Düngemittelindustrie 

genutzt wird. Bei der Verarbeitung des 

KRS-Oxides zu Zinksulfat fällt wiederum 

ein Rückstand an, der Kupfer, Zinn und 

Blei in nun angereicherter Form enthält. 

Diesen Rückstand nimmt Aurubis 

zurück und setzt ihn in den Recycling- 

Anlagen zur Weiterverarbeitung und 

Wiedergewinnung und Vermarktung 

der Metalle ein. Der Wertstoffkreislauf 

ist damit geschlossen. Das Projekt hat 

weitere Vorteile: Die Partnerschaft ist 

regional, die Transportwege vom Kupferrecycling 

in Lünen bis hin zur Herstellung 

von Zinksulfat in Duisburg sind 

kurz. Nicht zuletzt bieten langfristige 

Verträge Planungssicherheit und tragen 

zur Sicherung von Arbeitsplätzen an 

beiden Standorten bei. 

Nachhaltigkeit von Beginn an 

Die junge Generation an der Zukunftsgestaltung 

des Konzerns mitarbeiten 

zu lassen, liegt Aurubis am Herzen. 

Deswegen spielt Nachhaltigkeit bei 

Aurubis auch in der Ausbildung von 

Beginn an eine entscheidende Rolle. 

Regelmäßig findet die Nachhaltigkeitswoche 

der Auszubildenden statt. 2016 

war das zentrale Thema „geschlossene 

Kreisläufe“. Kleine Teams arbeiteten an 

Fragen und Hintergründen zum Thema 

„Closing the loop“ und tauschten 

sich dazu intensiv mit Experten aus 

verschiedenen Abteilungen des Unternehmens 

aus. Die Ergebnisse wurden im 

Rahmen eines Nachhaltigkeitstags im 

LÜNTEC-Technologiezentrum in Lünen 

ausgestellt und mit Gästen aus Politik, 

Wirtschaft und Wissenschaft diskutiert. 

Für die Auszubildenden ist die Nachhaltigkeitswoche 

eine gute Möglichkeit, 

unternehmerische Verantwortung bei 

Aurubis kennenzulernen. Gleichzeitig 

bietet sie dem Unternehmen die Chance, 

von den Ideen der jungen Menschen zu 

profitieren und generationenübergreifend 

an ressourceneffizienten Lösungen 

zu arbeiten. 

Eine soeben bei 1.200 Grad 

gegossene Kupferanode wird gekühlt. 

Im Recyclingzentrum Aurubis Lünen entstehen aus 

Elektroschrott wieder hochwertige Produkte. 


49

GOOD PRACTICE 

Pariser Abkommen 

global umsetzen 

Bei BASF verbinden wir wirtschaftlichen Erfolg mit dem Schutz der Umwelt und gesellschaftlicher 

Verantwortung. Unser Unternehmenszweck fasst das zusammen: „We create chemistry – 

for a sustainable future“. Nachhaltigkeit ist zu einem entscheidenden Faktor für Wachstum und 

Wertschöpfung geworden. Nirgendwo wird dies deutlicher als in der Notwendigkeit, den 

Klimawandel zu begrenzen. 

Von Christian Schubert, Vice President, 

Head of Berlin Office BASF 

2015 haben sich Regierungen der ganzen 

Welt zu den UN-Zielen für nachhaltige Entwicklung 

und zum Pariser Klimaschutzabkommen 

bekannt, um entschlossen 

global konsistente Maßnahmen für eine 

nachhaltige Entwicklung und gegen den 

Klimawandel zu ergreifen. Unternehmen 

aus der ganzen Welt stellen die dafür erforderlichen 

Innovationen und Geschäftsmodelle 

zur Verfügung. Rund um den 

Globus müssen wir nicht nur bereits zur 

Verfügung stehende, sondern auch bisher 

noch nicht verfügbare Lösungen entwickeln 

und umsetzen, um Energie- und 

Ressourceneffizienz, Produktionsprozesse 

und Infrastruktur zu verbessern. 

Um erfolgreich zu sein, muss der Klimaschutz 

daher Hand in Hand gehen mit 

Strategien, die das Wachstum steigern 

und die sozialen Bedürfnisse adressieren. 

BASF setzt sich für einen wirtschaftlich 

effizienten und ökologisch effektiven 

globalen Klimaschutz ein – in unserer 

Produktion und durch unsere Produkte. 

In der Produktion bei BASF setzen wir 

auf unsere Innovationskraft und unsere 

Verbundstruktur, mit der wir chemische 

Prozesse ressourceneffizient verknüpfen 

und unsere Treibhausgasemissionen 

senken. BASF betreibt Kraft-Wärme- 

Kopplungsanlagen, um den spezifischen 

Energieverbrauch zu senken. Während 

wir unseren Umsatz seit 1990 verdoppelt 

haben, konnten wir unsere Treibhausgasemissionen 

absolut gesehen um die 

Hälfte und pro Tonne Produkt gemessen 

sogar um 75 % reduzieren. Wir haben 

uns das Ziel gesetzt, bis 2020 zertifizierte 

Energiemanagementsysteme gemäß 

ISO 50001 weltweit an allen relevanten 

Produktionsstandorten einzuführen. Zusammengenommen 

stehen sie für 90 % 


Links: Mit seiner Verbundstruktur spart 

BASF nicht nur Produktionskosten, sondern 

schont auch die Umwelt. 

des Primärenergiebedarfs der BASF. So 

wollen wir weitere Verbesserungen bei 

der Energieeffizienz identifizieren und 

umsetzen und damit nicht nur unsere 

Treibhausgasemissionen reduzieren und 

wertvolle Energiequellen schonen, sondern 

zugleich die Wettbewerbsfähigkeit 

der BASF erhöhen. 

Mit unseren Produkten helfen wir unseren 

Kunden (und den Kunden unserer 

Kunden), Energie einzusparen und 

Emissionen zu vermeiden und so ihre 

Klimaschutzziele zu erreichen. So kann 

beispielsweise der Energiebedarf zur 

Beheizung eines 160m 2 großen Einfamilienhauses 

aus den 1960er Jahren durch 

die Isolierung der Außenwände um ca. 

60 % gesenkt werden. Windkraftanlagen 

zur Erzeugung von erneuerbarem Strom 

werden immer leistungsstärker. Daher 

sind Härter- und Kunstharzsysteme entscheidend, 

um Größe und Lebenserwartung 

der Rotorblätter zu steigern und die 

Energieeffizienz der Anlagen insgesamt 

zu verbessern. 

Über ihren Lebensweg betrachtet spart 

die Verwendung chemischer Produkte 

ein Vielfaches der CO 2-Emissionen ein, 

die bei ihrer Herstellung entstanden. 

So können wir dazu beitragen, in wirtschaftlich 

verträglicher Weise auf erneuerbare 

Energien umzustellen und 

Energieverbrauch und CO 2-Emissionen 

in anderen Wirtschaftsbereichen, wie 

etwa Bau und Verkehr, zu senken. 

Sowohl in den Prozessen wie auch in 

unseren Produkten kommt es auf Innovationen 

an, um neben unseren eigenen 

Emissionen auch die der Wertschöpfungskette 

insgesamt zu reduzieren. 

2016 haben wir mehr als 60 % unseres 

Forschungs- und Entwicklungsbudgets 

für Lösungen aufgewendet, die einen 

besonderen Beitrag zur Nachhaltigkeit, 

also z. B. zu Ressourcen- und Energieeffizienz 

oder zur Vermeidung von Treibhausgasen, 

leisten. Ein neuer Ansatz ist 

z.B. einer unserer Beiträge zur Circular 

Economy – unser Biomassenbilanz 

Verfahren, bei dem Anteile fossiler Rohstoffe 

in der Verbundproduktion durch 

Bio-Naphtha, Biogas aus organischen 

Abfällen oder pflanzliche Öle ersetzt 

werden. 

Damit Unternehmen wie die BASF ihre 

Innovationskraft voll ausschöpfen können, 

ist ein global konsistenter politischer 

Handlungsrahmen erforderlich. 

Zu diesem Zweck hat BASF den B20- 

Prozess als Bestandteil der deutschen 

G20-Präsidentschaft unterstützt. Der 

BASF-Vorstandsvorsitzende Kurt Bock 

übernahm den Vorsitz der B20-Taskforce 

zu Energie-, Klima und Ressourceneffizienz. 

Unternehmen aus der ganzen 

Welt unterstützten diesen Prozess, weil 

ein entschlossenes Handeln der G20-Regierungen 

Voraussetzung für deutliche 

Fortschritte ist. Die G20-Staaten sind für 

etwa 80 % der globalen Treibhausgasemissionen 

verantwortlich, erbringen 

aber auf der anderen Seite etwa 90 % 

des weltweiten BIP. Damit kann die G20 

eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung 

des Pariser Klimaschutzabkommens 

übernehmen. 

Es war sehr ermutigend zu sehen, dass 

über viele Stakeholder-Gruppen hinweg 

eine weitreichende Übereinstimmung 

darüber bestand, was die notwendigen 

Schritte für den Klimaschutz sind. In 

einer gemeinsamen Erklärung betonten 

B(usiness)20, C(ivil)20, L(abor)20, 

T(hink Tank)20, W(omen)20, Y(outh)20, 

and F(oundations)20, dass „die Herausforderungen 

von heute globaler Natur 

sind und koordinierte Lösungen und 

internationale Zusammenarbeit erfordern.“ 

Nach dem G20-Gipfeltreffen in 

Hamburg begrüßten sie die Tatsache, 

„dass sowohl das Abschlussdokument 

der G20-Regierungschefs als auch der 

Aktionsplan für Klima und Energie das 

Pariser Klimaschutzabkommen und die 

UN-Ziele für nachhaltige Entwicklung 

als Rahmen bestätigt haben, innerhalb 

dessen wir die enormen Herausforderungen 

in Chancen wandeln und eine 

Perspektive aufzeigen müssen für Innovation, 

gute Arbeitsmöglichkeiten und 

eine lebendige Zivilgesellschaft.“ 

Empfehlungen an die Politik für das 

weitere Vorgehen 

Gemeinsames Ziel aller Länder sollte 

es daher sein, die Innovationskraft der 

Industrie zu stärken, um die Entwicklung 

neuer Technologien zu beschleunigen. 

Nur dann kann die Industrie ihr 

volles Potenzial für den Klimaschutz 

ausschöpfen. 

1. Eine Carbon-Pricing-Plattform ist Voraussetzung, 

um die Entwicklung 

globaler Preisbildungs-Mechanismen 

voranzutreiben. 

2. Ein G20-Aktionsplan für Energieinnovation 

kann die Marktreife von 

innovativen Technologien, Business- 

Modellen und digitalen Lösungen 

beschleunigen und so den Weg frei 

machen für die wesentlichen CO 2-Reduzierungen 

der nächsten Jahrzehnte. 

3. Der Abbau der Rohstoffintensität der 

Weltwirtschaft ist ein entscheidender 

Treiber für eine Nachhaltige Entwicklung. 

Die G20-Regierungen sollten 

ihre Zusammenarbeit auf diesem 

Gebiet verstärken. 

Ausblick 

Die Industrie ist auf ein stabiles politisches 

Umfeld angewiesen, um ihre 

Schlüsselrolle beim Klimaschutz zu 

übernehmen und notwendige Innovationen 

voranzubringen. Den Unternehmen 

ist wichtig, dass Regierungen die 

Schlüsselrolle der Industrie anerkennen, 

die sie zur Erreichung der in Paris formulierten 

Klimaschutzziele hat. Das Pariser 

Regelwerk sollte deshalb einen Rahmen 

ermöglichen, der Innovation fördert und 

für einen fairen Wettbewerb zwischen 

Industrieunternehmen auf globaler Ebene 

sorgt. Dann kann die Industrie ihre 

Innovationskraft voll ausnutzen und zu 

einem Klimaschutz beitragen, der gut ist 

für Umwelt, Mensch und Wirtschaft. 


51

GOOD PRACTICE 

Lösungen für eine 

nachhaltige Landwirtschaft 

der Zukunft 

Die Weltbevölkerung nimmt jedes Jahr um 80 Millionen Menschen, also die Einwohnerzahl 

Deutschlands, zu. Bis 2050 wird diese Zahl voraussichtlich auf fast zehn Milliarden Menschen 

ansteigen. Für alle genügend gesunde und bezahlbare Nahrungsmittel herzustellen, gerecht 

zu verteilen und damit das UN-Nachhaltigkeitsziel „Kein Hunger“ zu erreichen, ist eine 

gewaltige Aufgabe. 

Von Dr. Wolfgang Große Entrup, Leiter Corporate Sustainability & Business Stewardship, Bayer 

Produktivitätssteigerung und 

Ressourcenschonung 

Tatsächlich nimmt mit steigender Weltbevölkerung 

die verfügbare Ackerfläche 

pro Kopf ab. Hinzu kommt, dass der 

Klimawandel die Landwirtschaft in den 

kommenden Jahrzehnten vor erhebliche 

Herausforderungen stellen wird. Sollte 

zum Beispiel die Temperatur auf der 

Erde bis 2100 um zwei Grad Celsius ansteigen, 

ginge nach wissenschaftlichen 

Studien die globale Weizenproduktion 

im Schnitt um 16 Prozent zurück. Die 

UN-Welternährungsorganisation FAO 

schätzt, dass die weltweite landwirtschaftliche 

Produktion bis zum Jahr 2050 

um 50 Prozent gesteigert werden muss, 

um die dann bestehende Nachfrage zu 

decken. Derzeit werden nur rund drei 

Prozent der Erdoberfläche als Ackerland 

genutzt, und für die Erschließung neuer 

Flächen gibt es kaum noch Spielraum. 

Dies bedeutet, dass mit jedem Hektar 

Land sehr verantwortungsvoll umgegangen 

werden muss. Knappe Ressourcen 

wie Frischwasser und fruchtbare Böden 

sind zu schonen und die Umwelt so 

wenig wie möglich zu beeinträchtigen. 

Um all das zu schaffen, brauchen wir 

Innovationsgeist, um neue Technologien 

auf den Weg zu bringen. Und wir 

müssen auch darüber reden, dass Nahrungsmittel 

oft nicht dort ankommen, 

wo sie gebraucht werden, und dass zu 

viel verschwendet wird oder verdirbt. 

Die gute Nachricht ist, dass neue Technologien 

längst dabei sind, die Landwirtschaft 

zu revolutionieren. Dazu gehört 

zum Beispiel die Digitalisierung. Traktoren 

und Erntemaschinen sind heute 

oft schon mit Sensoren ausgestattet, die 

Informationen über den Zustand der 

Pflanzen und des Bodens sammeln. Auch 

Luftaufnahmen von Drohnen oder Satelliten 

können wertvolle Informationen 

liefern. Auf der Grundlage solcher Daten 

ist es heute möglich, Präzisionslandwirtschaft 

zu betreiben: Die Auswahl des 

Saatguts, die Düngung, Bewässerung und 

der Einsatz von Pflanzenschutzmitteln 

können für bestimmte Teilflächen eines 

Feldes genau geplant und dank softwaregestützter 

Sprühsysteme zielgenau 

angewendet werden. Dies führt nicht nur 

zu höheren Ernteerträgen, sondern auch 

zu einem effizienteren und umweltschonenderen 

Ressourceneinsatz. Gelingt es, 

diese Technologien auch Kleinbauern 

in Entwicklungsländern zugänglich zu 

machen, leisten wir damit einen großen 

Beitrag zu einer globalen, nachhaltigen 

Landwirtschaft. 

Ein weiterer Faktor, auf den wir ebenfalls 

bei Bayer setzen, sind neue Technologien 

in der Pflanzenzüchtung. Damit wird es 

möglich, das Erbgut von Pflanzen gezielt 

zu optimieren, wodurch Pflanzen 

ertragreicher und widerstandsfähiger 

gemacht werden können und so letztlich 

auch zur Schonung von Ressourcen 

beitragen. Dank der neuen Technologien 

geschieht dies deutlich präziser, kostengünstiger 

und schneller als bisher. Und 

Tempo ist entscheidend, da sich ja auch 

die klimatischen Bedingungen rapide 

verändern. Zum Beispiel stehen die Reis- 

Bauern in Asien vor dem Problem, dass 

viele Ackerböden – auch aufgrund des 

Klimawandels – einen hohen Salzgehalt 

haben. Dies hemmt das Wachstum der 

Reispflanzen. Daher arbeiten wir bei 

Bayer daran, salztolerante Reispflanzen 

zu entwickeln, die ohne den Einsatz moderner 

Technologien nicht möglich wären. 


Natürlich wird auch „Bio“ in Zukunft 

eine Rolle spielen, liefert aber allein kein 

Patentrezept zur Welternährung: Die Erträge 

im Öko-Landbau sind nach konservativen 

Berechnungen durchschnittlich 

um etwa 20 Prozent geringer als in der 

konventionellen Landwirtschaft. Das 

bedeutet, dass man für den gleichen 

Ertrag mehr Fläche benötigt – Fläche, 

die nicht vorhanden ist. Also muss auch 

der Bio-Anbau offen für Innovation sein. 

Wir werden in Zukunft weiterhin innovative, 

wirksame Pflanzenschutzmittel 

brauchen – sowohl für die Bio-Bauern 

halben Hektar Land bewirtschaftet. Gerade 

die weltweit mehr als 500 Millionen 

Kleinbauern sind der Schlüssel 

zur Lösung der Ernährungsfrage, denn 

sie steuern global etwa die Hälfte der 

Nahrungsmittel bei. Daher entstehen 

derzeit immer mehr Projekte auf der 

ganzen Welt, in denen Unternehmen 

und Kleinbauern, oft mit Unterstützung 

von Politik und Entwicklungshilfeorganisationen, 

zusammenarbeiten, um 

die kleinbäuerliche Produktivität zu 

erhöhen, gleichzeitig aber einheimische 

Sorten und traditionelle Anbaumethoden 

zu erhalten. 

in Kombination mit Pflanzenschutzmitteln 

zur Verfügung – im Bundesstaat 

Rajasthan für den Baumwoll-Anbau, in 

Karnataka für Salatgurken, in anderen 

Bundesstaaten für den Anbau von Reis. 

Dazu bieten wir Schulungen in guter 

landwirtschaftlicher Praxis, Produktsicherheit 

und Umweltschutz an. Diese 

Kombination kann im Ergebnis für die 

Bauern zu einer Erhöhung der Erträge 

um 15 bis 50 Prozent führen. 

als auch für die konventionellen Landwirte. 

Denn Kulturpflanzen stehen in 

einem harten Überlebenskampf: Sie 

müssen sich gegen 30.000 Unkrautarten 

und 10.000 Arten pflanzenfressender 

Insekten behaupten. Hinzu kommen 

3.000 Arten von Fadenwürmern, die die 

Wurzeln befallen. 

Unterstützung für Kleinbauern 

Nach unserer Überzeugung gibt es keine 

einheitliche Blaupause für die Landwirtschaft 

der Zukunft, die überall auf der 

Welt eins zu eins umgesetzt werden 

könnte. Zu vielfältig und unterschiedlich 

sind die Herausforderungen auf den 

Feldern der Welt – vom Großbetrieb 

in den USA oder Brasilien mit mehreren 

Hundert Hektar Anbaufläche bis zum 

Kleinbauer in Indien, der nur einen 

Die Produktivität vieler Kleinbauern ist 

so niedrig, dass sie oft nicht in der Lage 

sind, ihre eigenen Familien zu ernähren. 

Dies hat viele Gründe wie bewaffnete 

Konflikte, Korruption, mangelnder 

Zugang zu Land und Wasser und zu 

Krediten, wenig ertragreiche Sorten, fehlende 

Lager- und Transportmöglichkeiten, 

erschwerter Zugang zu lokalen Märkten 

oder geringes Wissen über effiziente 

Anbaumethoden aufgrund mangelnder 

Bildung. Dies führt zur paradoxen Situation, 

dass von den rund 800 Millionen 

Menschen, die derzeit weltweit Hunger 

leiden, drei Viertel Landwirtschaft betreiben. 

Auch Bayer engagiert sich in 

zahlreichen Projekten zur Förderung 

der Produktivität von Kleinbauern, insbesondere 

in Asien und Afrika. In Indien 

allein leben 90 Millionen Kleinbauern. 

Wir stellen hier hochwertiges Saatgut 

In Afrika sind 60 Prozent der arbeitenden 

Bevölkerung in der Landwirtschaft 

beschäftigt. Eines unserer dortigen Projekte 

ist eine Kooperation mit der Nicht- 

Regierungsorganisation „Fair Planet“ in 

Äthiopien. Gemeinsam unterstützen 

wir Landwirte mit modernen Sorten 

im Gemüseanbau, ohne dass sie dabei 

ihre traditionellen Anbaumethoden 

aufgeben müssen. 

Wichtig ist aber auch, dass gerade wir 

Europäer uns wieder stärker mit dem 

Thema Lebensmittelproduktion auseinandersetzen. 

Die Menschen in den 

Städten haben heute oft keinen Bezug 

mehr zur Landwirtschaft. Wir brauchen 

wieder mehr Verständnis und Wertschätzung 

für die Landwirtschaft, die uns 

ernährt – und für die Innovationen, 

die dazu beitragen, auch in Zukunft 

die Ernährung der Weltbevölkerung auf 

zunehmend umweltschonende Weise 

zu sichern. 


53

GOOD PRACTICE 

Nachhaltig vernetzt 

In einer digitalisierten Umgebung sind Menschen, Gegenstände und Maschinen miteinander 

verbunden. Diese Vernetzung erschließt zahlreiche neue Anwendungsmöglichkeiten – auch 

in puncto Nachhaltigkeit: Haushaltsgeräte und Fahrzeuge effizienter genutzt und damit 

sparsamer betrieben, erneuerbare Energien zuverlässiger abrufbar. Bosch gestaltet diese 

Entwicklung aktiv mit und liefert über alle Unternehmensbereiche hinweg Lösungen, die 

zu einer ressourcenschonenden Wertschöpfung beitragen. 

Von Bernhard Schwager, Leiter Geschäftsstelle 

Nachhaltigkeit, Bosch 

Digitale Technologien verändern schon 

heute unseren Alltag. Die Vernetzung 

über das Internet ermöglicht eine Vielzahl 

von neuartigen Produkten und 

Dienstleistungen, deren Nutzung mit 

großen Chancen, aber auch Herausforderungen 

verbunden ist. Ziel von Bosch ist 

es, diesen Wandel aktiv mitzugestalten 

und das Potenzial der vernetzten Welt 

optimal zu nutzen. Dafür greift das Unternehmen 

auf seine jahrzehntelange 

Expertise in der Automobil-, Energie-, 

Gebäude- und Industrietechnik zurück. 

Heute ist Bosch als eines von wenigen 

Technologieunternehmen weltweit in 

der Lage, vernetzte Lösungen aus einer 

Hand bereitzustellen: Das Unternehmen 

liefert mit seinen Motoren, Haushaltsgeräten 

oder Heizsystemen nicht nur die 

klassische Hardware. Es stellt seinen 

Kunden auch Sensoren und Software zur 

Verfügung, die das Internet der Dinge 

erst ermöglichen. Als Bindeglied dient 

dabei eine eigene Cloud für IoT-Lösungen, 

die bald auch anderen Unternehmen 

zur Verfügung stehen soll. Parallel 

baut Bosch sein Angebot an vernetzten 

Dienstleistungen stetig aus. Ziel ist, die 

Lebensqualität heutiger und künftiger 

Generationen zu verbessern – ob im Alltag, 

auf der Straße oder im Bereich einer 

klimaschonenden Energieversorgung. 

Wachstum durch Integration 

Die Verknüpfung jedes Erzeugnisses 

mit einem passenden Dienstleistungspaket 

eröffnet vielfältige Wachstumschancen 

in allen Geschäftsbereichen. 

Von den weltweit rund 59.000 Bosch- 

Forschern arbeiten etwa ein Drittel in 

der Softwareentwicklung und mehr 

als 4.000 am Internet der Dinge. Diesen 

dynamischen Zukunftsmarkt erschließt 

Bosch auch mit eigenständigen 

agilen Geschäftseinheiten. So hat das 

Unternehmen beispielsweise zu Jahresbeginn 

eine eigene Gesellschaft für 

Smart-Home-Lösungen gegründet. Als 

führender Komplettanbieter für innovative 

Technologien sichert Bosch sein 

nachhaltiges Wachstum und schafft 

zugleich attraktive Arbeitsplätze für 

Hochqualifizierte. Grundlage sind auch 

hier vernetzte Produkte und Dienstleistungen. 

Wie diese außerdem dabei 

helfen, zentrale Nachhaltigkeitsziele 

zu verwirklichen, zeigen die folgenden 

drei Beispiele. 

Smart Home: das schlaue Zuhause, das 

Energie spart 

Bosch treibt die Entwicklung des intelligent 

vernetzten Hauses mit Nachdruck 

voran: Bis 2020 sollen 230 Millionen 

Haushalte auf der ganzen Welt mit smarter 

Gebäudetechnik ausgestattet sein – 

das entspricht einem Marktanteil von 15 

Prozent. Im Smart-Home-System kann 

der Nutzer Beleuchtung, Rauchmelder 

und Hausgeräte über eine zentrale Steuereinheit 

miteinander verbinden und 

per Smartphone oder Tablet von überall 

steuern. Ein selbstregulierender Heizkörperthermostat 

sorgt morgens für eine 

angenehme Raumtemperatur und reduziert 

gleichzeitig den Energieverbrauch 

in der Nacht oder bei Abwesenheit. Über 

das Online-Portal HomeCom Pro können 

sich Bosch-Techniker nach Zustimmung 

„Mit intelligent vernetzten 

Produkten und Dienstleistungen 

will Bosch die Lebensqualität 

heutiger und künftiger 

Generationen verbessern und 

zudem die Energieeffizienz steigern. 

In unseren Werken und bei unseren 

Industriekunden konnten wir 

Energieeinsparungen von bis zu 25 

Prozent realisieren. “ 

Christoph Kübel, Geschäftsführer und 

Arbeitsdirektor 

zudem direkt mit den Heizungsanlagen 

der Kunden vernetzen. Auf einen Blick 

liefert das System Informationen über 

den Status der Heizung, gibt bei Störungen 

Hinweise auf die Fehlerursache 

und beugt somit einem unnötig hohen 

Energieverbrauch vor. 

Vernetzte Mobilität: mehr Komfort, 

weniger Kraftstoff 

Studien zufolge entsteht ein Drittel des 

innerstädtischen Verkehrs allein durch 


die Parkplatzsuche – Autofahrer kostet 

das nervenaufreibende Autoabstellen 

nicht nur Zeit, sondern auch Kraftstoff. 

Vor diesem Hintergrund startete Bosch 

im März 2016 ein Pilotprojekt im Großraum 

Stuttgart. Um die Straßen und die 

Umwelt zu entlasten, erfasst das Unternehmen 

in 15 Park-and-Ride-Anlagen 

über Sensoren, ob ein Parkplatz frei oder 

besetzt ist. Via Internet gelangen die 

Daten in die IoT Cloud, wo in Echtzeit 

eine Karte freier Parkplätze entsteht. Alle 

Informationen sind sowohl über eine 

App als auch über die Internetseite des 

Verkehrs- und Tarifverbunds Stuttgart 

(VVS) abruf bar. 

Ein weiteres Konzept für vernetzte Mobilität 

setzt Bosch aktuell mit verschiedenen 

Partnern um: Per digitalem Mobilitätsassistenten 

können Nutzer dabei ihre 

optimale Route mit unterschiedlichen 

Verkehrsmitteln ermitteln – inklusive 

des Umstiegs auf E-Bikes, Busse und 

Bahnen. Das Ziel: Weniger Staus, CO2- 

Emissionen und mehr Bereitschaft, das 

Auto öfter stehen zu lassen. Mit diesem 

Gemeinschaftsprojekt haben die beteiligten 

Unternehmen den Wettbewerb 

„moveBW“ des baden-württembergischen 

Die Bosch-Gruppe 

Die Bosch-Gruppe ist ein international 

führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen 

mit weltweit 

rund 390.000 Mitarbeitern (Stand: 

31.12.2016). Die Aktivitäten gliedern 

sich in die vier Unternehmensbereiche 

Mobility Solutions, Industrial 

Technology, Consumer Goods sowie 

Energy and Building Technology. 

Basis für künftiges Wachstum ist die 

Innovationskraft des Unternehmens. 

Bosch beschäftigt weltweit rund 

59.000 Mitarbeiter in Forschung und 

Entwicklung an 120 Standorten. 

Landesministeriums für Verkehr und 

Infrastruktur gewonnen. 

Smarte Energienetze: Wind und Sonne 

flexibel nutzen 

Intelligentes Energiemanagement 

gewinnt zunehmend an Bedeutung. 

Ehemals wenigen großen Kraftwerken 

stehen heute viele kleine, dezentrale 

Anlagen gegenüber. Viele davon nutzen 

Wind- oder Sonnenenergie. Die Herausforderung 

besteht darin, die kleinen 

Kraftwerke so ins Verteilnetz zu integrieren, 

dass unabhängig von Wettereinflüssen 

eine gleichmäßige, zuverlässige 

Stromversorgung gewährleistet ist. Die 

passende Technologie dafür liefert Bosch 

– und auch hier spielt Vernetzung eine 

wesentliche Rolle: Das Unternehmen 

stellt Energieversorgern eine Software 

zur Verfügung, mit deren Hilfe sich 

verschiedene Energieerzeugungs- und 

Speicheranlagen zu sogenannten Virtuellen 

Kraftwerken zusammenschließen 

lassen. Die Beispiele verdeutlichen: 

Vernetzte Produkte und Services helfen 

unter anderem, endliche Ressourcen zu 

schonen – und damit wichtige Nachhaltigkeitsziele 

zu erreichen. 


55

GOOD PRACTICE 

BPW: Ein „Hidden 

Champion“ – auch in puncto 

Nachhaltigkeit 

BPW ist ein Musterbeispiel für einen Hidden Champion: Die meisten Verbraucher haben den 

Namen noch nie gehört, obwohl ohne die Produkte und Lösungen des Unternehmens in der 

Wirtschaft kaum etwas läuft. Und das im wahrsten Sinne des Wortes. Denn BPW mit Hauptsitz 

in Wiehl im Bergischen Land bei Köln erforscht, entwickelt und produziert weltweit die 

Schlüsselkomponenten für den Warentransport auf der Straße. 

Nahezu alles, was einen Trailer in Bewegung 

bringt, digital vernetzt, sichert 

und beleuchtet, kommt aus der BPW 

Gruppe – und vor allem: jede Menge 

neue Ideen. Denn als einer der Weltmarktführer 

im Bereich Trailerachsen 

und -fahrwerksysteme hat sich BPW 

zum Vordenker und Innovationsführer 

der Transportbranche entwickelt. 

Alle Lösungen, Innovationen sowie die 

gesamte Forschungs- und Entwicklungsarbeit 

von BPW zielen im Kern auf eine 

verbesserte Effizienz von Logistik- und 

Transportprozessen. Sie sollen den Treibstoffverbrauch, 

Abgas- und Lärmemissionen, 

aber auch den Verbrauch von Verschleißteilen 

ebenso spürbar verringern 

wie ungeplante Werkstattstopps, Pannen, 

Staus und unnötige Umwege. Auf diese 

Weise sind Effizienzgewinne immer auch 

ein Gewinn für Mensch und Umwelt – 

eine bedeutende Aufgabe angesichts 

weltweit steigender Transportmengen. 

Unternehmenskultur fördert 

Innovationen 

Wie passt ein werteorientiertes Familienunternehmen 

in eine Zeit des 

digitalen Wandels? Bei BPW stehen 

Zugehörigkeit, Vertrauen und soziale 

Verantwortung im Zentrum der Unternehmenskultur 

– sie schafft ein 

besonderes Klima, in dem Ideen und 

Innovationen gedeihen können. Dies 

belegen regelmäßige Umfragen unter 

den Mitarbeitern und Preise, die BPW 

als einer der besten Arbeitgeber und 

Ausbildungsbetriebe Deutschlands auszeichnen. 

Freiräume und Selbstverantwortung 

für Mitarbeiter, lebenslanges 

Lernen und die Förderung individueller 

Talente sind die Grundlagen der Personalpolitik. 

BPW strebt langfristige, sichere 

Arbeitsverhältnisse in Festeinstellung 

an. „Hire & Fire“, Zeitarbeitsverträge 

und Lohnarbeiter, wie sie in der Automobil- 

und Zulieferindustrie durchaus 

keine Seltenheit sind, gehören nicht 

zur Personalstrategie von BPW. Durch 

besonders ergonomische „60+ Arbeitsplätze“ 

sollen Mitarbeiter ein langes, 

produktives Arbeitsleben genießen und 

ihr Know-how weitergeben. Frauen und 

Familien fördert BPW unter anderem 

durch Betreuungsangebote für Kinder. 

BPW hat seine Innovationszentren für 

Elektromobilität, Mechatronik und vernetzten 

Transport gezielt mit jungen 

Talenten besetzt. Hier sind nicht nur die 

Technik und Arbeitsumgebung innovativ: 

Die Teams genießen ein besonders 

hohes Maß an Eigenverantwortung und 

nutzen dabei fortschrittliche methodische 

Ansätze. Frei- und Querdenker 

sind bei BPW nicht nur willkommen, 

sondern finden moderne, motivierende 

Arbeitsbedingungen vor. 

So wird jetzt der City-Transport 

elektrisiert 

Besonders in den Städten und Ballungsräumen 

sorgt der explosionsartig wachsende 

Online-Handel für zunehmende 

Belastungen. Verbraucher kaufen inzwischen 

zunehmend auch Lebensmittel 

und Dinge des täglichen Bedarfs im Netz. 

In der Folge nimmt der innerstädtische 

Lieferverkehr enorm zu. Deshalb fokussiert 

BPW seine Innovationen auf die 

Bereiche Elektromobilität, Lärmminderung, 

Leichtbau und digitale Vernetzung 

des Transports. 

Dazu gehört zum Beispiel eine elektrische 

Achse (eTransport) für den emissionsfreien 

innerstädtischen Verteilerverkehr, 

mit der BPW die herkömmlichen 


Oben: 

Umgerüsteter Transporter mit E-Achse 

Unten: 

Kreativtechniken im BPW Innovation Lab 

Denk- und Konstruktionsmuster des 

Verbrennungsmotors kurzerhand über 

Bord geworfen hat. Mit dem Konzept 

lässt sich die Anzahl an Fahrwerkskomponenten 

reduzieren, daher ist 

eTransport inklusive Batteriespeicher gewichtsneutral 

– und lässt sich so sogar 

in vorhandenen Fahrzeugen nachrüsten. 

BPW mit 100 % 

Ökostrom 

Elektrizität nutzt BPW nicht nur als 

Antriebsquelle: Mit ePower testet das 

Unternehmen einen Radnabengenerator, 

der beim Bremsvorgang Strom 

produziert und damit den Kühltransport 

revolutioniert – in dem er das lärmende 

und dieselbetriebene Kühlaggregat 

zum Schweigen bringt. Auf diese Weise 

wird künftig auch ein geräusch- und 

abgasarmer Kühltransport über Nacht 

möglich – vorbei am Stau. 

Förderung für Kinder 

und Jugendliche – 

nicht nur für Überflieger 

BPW engagiert sich auf vielfältige 

Weise für Kinder und Jugendliche. 

Der BPW Jugendfonds weckt mit 

speziellen Aktionstagen in Kindergärten 

schon bei Vorschulkindern 

das Interesse für Mathematik, 

Informatik, Naturwissenschaft 

und Technik. Die Jugendinitiative 

unterstützt sowohl junge Talente 

als auch Kinder und Jugendliche 

mit besonderem Förderbedarf: 

Jugendlichen mit Defiziten in der 

Ausbildungsreife vermittelt BPW mit 

einem gezielten „Start-Programm“ 

die Grundlagen für eine berufliche 

Zukunft. Das Ausbildungszentrum 

vermittelt auch politische Bildung 

und animiert Jugendliche, sich für 

die Gesellschaft zu engagieren. 

BPW verbindet Tradition und Innovation: 

Vor rund 120 Jahren ging das 

Unternehmen aus einem Hammerwerk 

hervor, das mit Wasserkraft 

angetrieben wurde. Heute arbeitet 

an dieser Stelle eine moderne 

Turbine, die mit Wasserkraft die 

Hauptverwaltung im Stammwerk 

mit elektrischem Strom versorgt. 

Die Dachflächen sind bereits seit 

Jahren mit Solarpaneelen bestückt. 

Resultat: Einen Teil seines Strombedarfs 

deckt BPW aus eigener 

Produktion. Der Rest wird von Energieversorgern 

ausschließlich aus 

erneuerbaren Energiequellen mit 

Herkunftsnachweis bezogen – d.h. 

ohne Atomkraft, Kohle oder andere 

fossile Energieträger. Sämtliche 

Werke werden für den firmeneigenen 

Pkw-Fuhrpark, der nahezu 

ausschließlich aus Hybrid- und 

E-Fahrzeugen besteht, weiter mit 

E-Tankstellen ausgerüstet; auch der 

werksinterne Verkehr wird zunehmend 

mit elektrischen Fahrzeugen 

abgewickelt. 

Mehr Effizienz im Transport durch 

„Big Data“ 

In einem Innovation Lab in Siegburg 

forscht und entwickelt BPW in Kooperation 

mit SAP an der digitalen Vernetzung 

von Warenströmen. Damit erweitert 

das Innovation Lab den Transportweg 

Autobahn zur Datenautobahn. Das Ziel 

ist die totale Transparenz im Transport: 

Durch die Echtzeit-Nachverfolgung von 

Fracht und Fahrzeug sowie Big Data- 

Analysen können die Produktions- und 

Ressourcenplanung in Unternehmen 

optimal mit den Transportprozessen 

vernetzt werden. Gleichzeitig arbeitet in 

Wiehl ein zweites Innovationszentrum 

für Mechatronik daran, mit ausgefeilter 

Sensorik dem Trailer das Sehen, Hören 

und Fühlen zu lehren. Das ermöglicht 

eine effizientere Beladung und mehr 

Sicherheit – nicht nur für Fracht, Fahrer 

und Fahrzeug, sondern auch für Fahrradfahrer 

und Fußgänger. Schon heute ist 

die BPW Gruppe mit ihrem Tochterunternehmen 

idem telematics Marktführer 

im Bereich der Trailer-Telematik und 

will diese Position durch wegweisende 

Innovationen weiter ausbauen. 


57

GOOD PRACTICE 

CEWE überzeugt sich 

persönlich 

Seit September 2016 produziert der führende Fotofinisher CEWE das CEWE FOTOBUCH und 

alle Markenprodukte 100 Prozent klimaneutral. Dabei anfallende CO₂-Emissionen werden 

ausgeglichen durch ClimatePartner, ein Unternehmen, das Klimaschutzlösungen anbietet und 

bei der Umsetzung in konkrete Projekte unterstützt. Die Entscheidung bei CEWE fiel auf das 

Projekt Kasigau Wildlife Corridor in Kenia. Vier internationale Mitarbeiter aus dem Umweltmanagement 

des Unternehmens machten sich im Juli 2017 auf die Reise, um sich persönlich 

von dem Projekt in Kenia zu überzeugen. 

Von Dr. Matthias Hausmann, Leiter Umwelt und Chemie, CEWE 

Bereits seit vielen Jahren verfolgen wir 

bei CEWE eine nachhaltige Umweltschutzstrategie, 

die wir stetig ausbauen. 

Unsere selbst auferlegten Richtlinien 

geben vor, dass wir Energie sparen, Klimaschutz 

vorantreiben, Wasser schützen, 

Luft und Boden rein halten, verantwortungsvoll 

Material einsetzen, Abfall reduzieren 

und Recyclingprozesse optimieren. 

Im September 2016 haben wir unser 

Klimaschutzengagement dadurch erweitert, 

dass wir unsere gesamte Markenproduktpalette 

durch das Waldschutzprogramm 

Kasigau Corridor in Kenia 

klimaneutral gestellt haben. Das Unternehmen 

ClimatePartner hilft uns bei der 

Umsetzung, indem es den CO 2-Verbrauch 

von CEWE überprüft und uns ausgewählte 

und zertifizierte Projekte zur Kompensation 

vermittelt. Konkret bedeutet dies, 

dass CEWE in gleicher Höhe des CO 2- 

Verbrauchs Emissionszertifikate kauft. 

Das Geld für diese Zertifikate geht dann 

an das ausgewählte Klimaschutzprojekt, 

durch das die entsprechende Menge CO 2 

gebunden und der Verbrauch damit ausgeglichen 

wird. Wir haben uns für das 

von der UN initiierte Projekt Kasigau 

Wildlife Corridor entschieden, welches 

mit dem Gold Level für Klimaschutzprojekte 

vom CCB Standard ausgezeichnet 

wurde und die strengen Verified Carbon 

Standard (VCS)-Richtlinien erfüllt. 

Im afrikanischen Kenia werden durch 

das Projekt Kasigau für den Klimaschutz 

wichtige Waldflächen vor Brandrodung 

und Abholzung auf einer Fläche von 

200.000 Hektar geschützt, die sonst von 

der Bevölkerung für den täglichen Bedarf 

genutzt würden. Im Gegenzug wird mit 

dem Geld aus den Emissionszertifikaten 

die Bevölkerung durch Bildung, Arbeit, 

Infrastruktur, Wasserversorgung und 

Aufklärung unterstützt, sodass diese 

nicht mehr auf Brandrodung angewiesen 

ist, außerdem werden bedrohte 

Tierarten, wie zum Beispiel Elefanten, 

geschützt. 

Über fünf Tage war ich mit drei weiteren 

Kollegen von CEWE zusammen mit 

Wildlife Works im Korridor unterwegs, 

damit wir uns vor Ort überzeugen konnten, 

dass das Projekt den Ansprüchen 

von CEWE gerecht wird. Wir alle waren 

sehr beeindruckt von der Umsetzung 

des Projekts, Wildlife Works nimmt die 

Berechnungen der CO 2 - Kapazitäten im 

Korridor sehr genau. So werden etwa 

innerhalb von fünf Jahren 500 Kontrollflächen 

vermessen: Von jedem Baum 

und Ast werden Umfänge ermittelt und 

damit Rückschlüsse auf das Holzvolumen 

gezogen. In Kombination mit 

Daten zur Dichte des Holzes sowie zur 

Baumsorte wird damit die Menge des gebundenen 

CO 2 bestimmt. Somit kann die 

gesamte Fläche des geschützten Waldes 

von 500 km 2 bewertet werden. 

Wir haben im Verlauf der fünf Tage vor 

Ort die Vielfalt der Arbeit von Wildlife 

Works erfahren können. Auch konnten 

wir einen Bürgermeister und eine 

Community Based Organisation (CBO) 

besuchen und mit ihnen sprechen. Die 

Gremien der CBO werden direkt von 

Wildlife Works-Mitarbeitern betreut. 

Die fünf wichtigsten Arbeitspunkte für 

die Gremien sind Wasser, Bildung, Gesundheit, 

der Human-Wildlife-Konflikt 

und die gerechte Organisation und Verteilung 

der Gelder. Dieses sind auch die 

Hauptprobleme Afrikas. Wir durften in 

vielen Gesprächen erfahren, wie diese 

Gegebenheiten empfunden werden und 

welche Lösungsansätze es für die jeweiligen 

Themen gibt. 


Wasser 

Im Kasigau hat es seit fast zwei Jahren 

nicht mehr geregnet. Die Dürre ist ein 

großes Problem für Menschen, Tiere und 

Pflanzen. Der Zugang zu Trinkwasser ist 

für viele Menschen dort schwierig und 

erfordert oft Anstrengungen, die wir in 

Europa und anderswo kaum nachvollziehen 

können. Die großen Wasser-Pipelines 

versorgen nur die Städte, die angelegten 

Wasserreservoirs sind weitläufig verteilt 

und stellen zudem eine Gesundheitsgefahr 

dar. Oft müssen Trinkwasser-Lkw 

zur Versorgung der Landbevölkerung 

ausrücken. Viele Wasserprojekte wurden 

von Wildlife Works betreut und 

mitfinanziert. 

Bildung 

Mit dem Geld aus den Emissionszertifikaten 

werden viele Stipendien für die 

Schule und auch für einige Hochschulen 

finanziert. Denn da die kenianische Regierung 

zu wenig Lehrer stellt, müssen 

von den Schulen private Lehrer zusätzlich 

eingestellt werden. Deren Gehalt 

wird faktisch durch Gebühren finanziert, 

sodass Bildung in Kenia nur offiziell kostenfrei 

ist. Alle Schüler, die wir während 

unserer Reise besucht haben, haben sich 

im Unterricht ausgesprochen ruhig und 

respektvoll verhalten. Ein Zeichen dafür, 

dass auch von den Kindern die Bildung 

als besonders wertvoll angesehen wird. 

Bei den Menschen dort ist angekommen, 

dass Verbesserung nur durch Bildung 

ermöglicht wird. 

Gesundheit 

Es gibt im Korridor jeweils ein Gesundheitscenter 

in den größeren Orten, das 

meist alleine von einer Krankenschwester 

betreut wird. Für die rund 100.000 

Bewohner der Gegend Kasigau gibt es 

lediglich zwei Ärzte. Durch das Projekt 

werden Medizinstudenten aus dem Kasigau 

mit Stipendien unterstützt, in der 

Hoffnung, dadurch mehr einheimische 

Ärzte zu rekrutieren. 

Human-Wildlife-Konflikt 

Elefanten zertrampeln gelegentlich Ernten 

der Bauern und zerstören so quasi 

über Nacht deren Lebensgrundlage. Bis 

2013 wurde die Elefantenpopulation 

in Kenia von Wilderern und zornigen 

Bauern dramatisch reduziert. Hier sucht 

das Projekt effiziente Lösungskonzepte, 

wie zum Beispiel die Ausbildung von 

Wildlife-Rangern und die Errichtung von 

effektiven Zäunen zum Schutz der Ernte. 

Zum Einsatz kommen dabei beispielsweise 

Naturzäune aus Bienenstöcken und 

Büschen mit Chili – beides natürliche 

Abschreckungen für Elefanten. 

Governance 

Korruption ist ein großes Thema in 

Kenia. Daher muss die Naturschutzorganisation 

Wildlife Works sehr genau 

austarieren, wie die Gelder der Zertifikate 

verteilt werden. Die Community Based 

Organisations sind eine demokratische 

Möglichkeit, einen Kontrollmechanismus 

gegen Korruption einzuführen. Ein 

Drittel des Geldes aus den Emissionszertifikaten 

wird treuhänderisch den 

CBOs zugeordnet, damit die kommunale 

Unterstützung gesichert ist. 

Nach dieser Reise sind wir noch mehr 

von diesem Projekt überzeugt, CEWE 

wird daher auch künftig in dieses Projekt 

investieren und weiterhin nachhaltig für 

Mensch und Umwelt aktiv sein. 

Mehr Informationen zum Nachhaltigkeitsengagement 

von CEWE finden Sie unter: 

company.cewe.de/de/nachhaltigkeit 


59

GOOD PRACTICE 

Nachhaltiges 

Geschäftsmodell mit 

transparenter Lieferkette 

Das Mietmodell setzt auf Mehrweg anstatt Einweg und ist schon deshalb an sich nachhaltig. 

Denn die Textilien werden hochwertig gefertigt und lange in einem Servicekreislauf eingesetzt. 

Kunden erhalten immer saubere und sichere Ware vom Experten. 

Von Dirk Baykal, CSR Koordinator bei CWS-boco 

CWS-boco bietet seinen Kunden Berufskleidung 

und Waschraumlösungen im 

Full-Service. Dies beinhaltet nicht nur die 

Bereitstellung von Arbeitskleidung und 

Waschraumlösungen, sondern auch die 

regelmäßige fachgerechte Aufbereitung 

der Kleidung und Stoffhandtuchrollen, 

die dann frisch gewaschen wieder angeliefert 

werden. Kleine Risse oder Löcher 

werden repariert und die Kleidung professionell 

instand gehalten. 

In den eigenen Hightech- 

Wäschereien werden die 

Textilien gewaschen und 

wenn nötig repariert. 

Der Mietservice setzt auf die Langlebigkeit 

von Produkten. Um die lange 

Haltbarkeit der Textilien sicherzustellen, 

müssen hochwertige Materialien eingesetzt 

werden. Knöpfe, Reißverschlüsse 

oder Garne, die verarbeitet werden, müssen 

leasingfähig sein, das heißt sehr widerstandsfähig. 

Wo die Ware herkommt 

und wie sie verarbeitet wird, überlässt 

CWS-boco nicht dem Zufall. 

Zertifizierte Lieferkette 

Auch im B2B-Bereich spielt Nachhaltigkeit 

eine immer bedeutendere Rolle. Gerade 

die Lieferkette von Lieferanten und 

Dienstleistern rückt immer mehr in den 

Fokus von Unternehmen, die ihre eigene 

Lieferkette transparent darlegen möchten 

und dies auch von ihren Partnern 

fordern. Insbesondere große und namhafte 

Unternehmen lassen zunehmend 

ihre eigene Lieferkette zertifizieren, indem 

sie auch von Lieferanten Transparenz 

verlangen. Ein bekannter Anbieter 

solcher Zertifizierungen ist EcoVadis. 

Diese unabhängige Prüfstelle stellt CSR- 

Ratings von Lieferanten für globale Lieferketten 

bereit. EcoVadis durchleuchtet 

Lieferanten in insgesamt 21 Kriterien der 

Bereiche Umwelt, Arbeitsbedingungen, 

Geschäftspraxis und Lieferkette. Ziel 

ist es, die Umwelt- und Sozialpraktiken 

von Unternehmen durch ein CSR- 

Performance-Monitoring innerhalb der 

Lieferkette zu fördern und Unternehmen 

bei der Verbesserung von Nachhaltigkeit 

zu unterstützen. So können Unternehmen 

ihr Handeln gegenüber Partnern 

und Kunden transparent machen. Die 

Lieferkette von CWS-boco hat seit 2015 

die höchste EcoVadis-Bewertung, den 

Gold-Status. 

Die Vorgeschichte kennen 

Soziale und Umwelt-Faktoren in der 

Lieferkette sind entscheidend. Dies betrifft 

nicht nur die Bedingungen bei der 

Konfektion, also in den Produktionsstätten, 

sondern beginnt bereits vorher. 

Wo kommt das Gewebe her? Wo und 

wie wird dieses hergestellt? Viele Unternehmen, 

die ihre Produkte hinzukaufen, 

kennen deren Herstellungsort 

nicht. Doch müssen sich Lieferanten 

und Dienstleister, die sich zukunftsfähig 

aufstellen wollen, zunehmend damit 

beschäftigen, welche Prozesse in der 

eigenen Lieferkette stattfinden. Welche 

Abläufe gibt es in den Webereien und 

Färbereien und wo liegen dort soziale 

oder ökologische Gefahren? Dann gilt 

es, diese Prozesse aktiv zu beeinflussen. 

Durch enge Partnerschaften und Zusammenarbeit 

mit den eigenen Produzenten 

kontrolliert CWS-boco jeden Schritt seiner 

Lieferkette und kann diesen transparent 

darlegen. CWS-boco legt Wert darauf, 

mit allen Lieferanten eine Vereinbarung 

zu schließen, die auf den Grundlagen 

der ILO-Kernarbeitsnorm basiert. Dieser 

Code of Conduct umfasst neben dem 

Verbot von Zwangs- und ausbeuterischer 

Kinderarbeit sowie Vorgaben zum 

Umweltschutz auch eine Verpflichtung 

zur Durchsetzung seiner Zielvorgaben 

in tieferen Wertschöpfungsketten: Auf 

diese Weise kann CWS-boco aktiv zu 

einem sozialen Wandel beitragen. Über 


Transparenz in der Lieferkette 

1. Baumwolle 2. Spinnerei 3. Weberei 4. Färben 5. Konfektion 6. Ausliefern 

Intensität der 

ökologischen 

Wesentlichkeit 

Intensität der 

sozialen 

Wesentlichkeit 

Die CWS-boco Lieferkette im Detail 

95 Prozent des Einkaufsvolumens wird 

mit Lieferanten abgewickelt, die den 

Verhaltenskodex unterschrieben haben. 

Mehr Transparenz mit Fairtrade 

Mit einem Partner wie Fairtrade wird 

die Lieferkette nachvollziehbar. Denn 

möchte ein Unternehmen Fairtrade- 

Baumwolle in seiner Berufskleidung 

einsetzen, verlangt Fairtrade für alle 

Stationen der Lieferkette eines Produktes 

ein Sozialtestat. Dies geht immer 

mit einem unabhängigen Audit einher. 

Unternehmen können großen Einfluss 

auf ihre eigenen Lieferanten nehmen 

und dadurch auch die Welt ein kleines 

bisschen besser machen. Am Ende profitieren 

beide Seiten davon, der Anbieter 

gleichermaßen wie der Lieferant. Der 

Fairtrade-Mindestpreis deckt die Kosten 

eines nachhaltigen Baumwollanbaus 

und sichert die Kleinbauern und deren 

Familien gegenüber Marktschwankungen 

ab. Strenge Umweltstandards 

verbieten u.a. gentechnisch veränderte 

Saaten und schränken zudem den Einsatz 

von Pestiziden und Chemikalien 

ein. Auch Kunden, die sich für Fairtrade- 

Berufskleidung entscheiden, profitieren. 

Denn für sie wird die Herkunft der 

Kleidung transparent. Über einen Code 

im Etikett kann der Träger mehr über 

die produzierenden Baumwollbauern 

erfahren, die von der fair gehandelten 

Baumwolle profitieren. Zudem zeigen 

die Mitarbeiter nach außen, dass ihr 

Arbeitgeber auf nachhaltige Beschaffung 

setzt. Denn jedes Kleidungsteil ist 

mit einem Fairtrade-Label versehen, das 

gegenüber Partnern und Kunden ein 

positives Image vermittelt. CWS-boco 

führte 2016 seine erste Berufskleidungskollektion 

für Handwerk und Industrie 

mit Fairtrade-Baumwolle ein, die dank 

der vielen Farbvarianten von vielen Branchen 

eingesetzt werden. Heute bietet 

CWS-boco bereits vier Kollektionen an. 

Allein 2016 wurden über 200 Tonnen 

Fairtrade-Rohbaumwolle abgenommen. 

Dies macht das Unternehmen zu einem 

der international größten Anbieter von 

Fairtrade-Berufskleidung. 

Aus alt mach neu 

Auch im Bereich Waschraum setzt CWSboco 

mit seiner Marke CWS und dem 

Stoffhandtuch auf Nachhaltigkeit. Auch 

dieses wird gewaschen und dem Kunden 

wieder angeliefert. Bis zu 11.000 Händepaare 

trocknet eine Stoffhandtuchrolle 

in ihrem Leben und verursacht 

währenddessen keinen Abfall. Das spart 

enormen Entsorgungsaufwand. Eine 

Rolle wird rund 100 Mal gewaschen 

und ersetzt dank des Mehrwegprinzips 

dabei etwa 22.000 Papierhandtücher *. 

Für den Einsatz von Stoffhandtuchrollen, 

Seifenschaumspendern und Recyclingtoilettenpapier 

vergibt CWS sein eigenes 

Umweltlabel ecoilet an Kunden und 

zeichnet so nachhaltige Waschräume aus. 

Nicht nur das Stoffhandtuch selbst ist 

eine grüne Lösung, sondern auch die 

Spender selbst. Im eigenen Upcyclingcenter 

wurden im vergangenen Jahr mehr 

als 44.500 defekte Exemplare repariert, 

die danach wieder eingesetzt wurden. 

Die Spender, die nicht repariert werden 

können, erhalten ein neues Leben. 

Der Kunststoff älterer Spender wird zu 

Granulat und für die Produktion neuer 

Spender verwendet. Das ausgeschriebene 

Ziel des Unternehmens lautet, bis 2020 

eine Upcyclingstrategie zu entwickeln, 

die sämtliche Produkte und Verpackungen 

umfasst. 

*Ausgehend von ca. 100 Waschzyklen einer „CWS 

Slim-Rolle“, die rund 110 Portionen pro saubere 

Rolle liefert, legt man eine Verwendung von zwei 

einfachen Papierhandtüchern mittlerer Art und 

Güte je Händlerordnung zugrunde. 


61

GOOD PRACTICE 

An eine nachhaltige 

Mobilität für die Städte 

von morgen denken 

Urbane Ballungszentren sehen sich zunehmend mit Verkehrschaos, Lärmbelastung und Luftverschmutzung 

konfrontiert. Digitalisierung und eine sich verändernde Konsumkultur sorgen 

darüber hinaus für einen steigenden Bedarf an alternativen Mobilitätskonzepten. Nachhaltige 

Mobilität – und besonders auch der Öffentliche Personennahverkehr – nimmt eine Schlüsselrolle 

bei der Verwirklichung der Sustainable Development Goals ein. Mit innovativen Technologien 

sowie intelligenten Mobilitätslösungen trägt Daimler Buses dabei insbesondere zur Umsetzung 

des elften Ziels, einer nachhaltigen Stadtentwicklung, bei. 

Von Hartmut Schick, Head of the Division Daimler Buses 

Schon heute decken Busse einen großen 

Anteil am gesamten öffentlichen 

Nahverkehrsbedarf ab. In vielen Städten 

der Welt ist der Bus das einzig verfügbare 

öffentliche Verkehrsmittel. Als 

feste Größe im Stadtverkehr ist es das 

umweltfreundlichste: Umgerechnet auf 

die Fahrgäste verbraucht kein anderes 

Verkehrsmittel so wenig Kraftstoff und 

stößt so wenig Kohlendioxid aus. Statistisch 

gesehen ist es zudem das sicherste 

Verkehrsmittel auf den Straßen. 

Die Urbanisierung stellt Städte allerorts 

vor große Herausforderungen. Studien 

gehen davon aus, dass im Jahr 2030 41 

Städte mehr als zehn Millionen Einwohner 

zählen werden. Bis 2050 leben 67 

Prozent, manchen Studien zufolge sogar 

bis zu 80 Prozent der Weltbevölkerung 

in den Städten. Bis dahin wird sich die 

Zahl jährlich zurückgelegter Personenkilometer 

mit öffentlichen Verkehrsmitteln 

nahezu verdreifachen. Aufgrund seiner 

positiven Eigenschaften ist die Rolle des 

Busses bei der Bewältigung der sich verändernden 

Mobilitätbedürfnisse einer 

stetig wachsenden, urbanen Bevölkerung 

somit zentraler denn je. 

Weniger Emissionen, weniger Lärm – 

mehr Klimaschutz 

Die Entwicklung batteriebetriebener und 

weiterer alternativer Antriebslösungen 

wird die niedrige CO 2-Bilanz des Busses 

im Sinne einer umweltgerechten Stadtentwicklung 

weiter verringern. Wichtig 

ist dies für den Klimaschutz und um der 

Gesundheitsgefährdung durch Luftverschmutzung, 

die vor allem in Entwicklungsländern 

akut ist, entgegenzuwirken. 

Wir erwarten, dass bis zum Jahr 2030 70 

Prozent aller neu zugelassenen Stadtbusse 

emissionsfrei fahren werden. Um den 

besten Ansatz für die Umstellung von 

Bus-Flotten auf einen emissionsfreien 

Betrieb zu finden, setzen wir auf eine 

enge Vernetzung mit den Städten. Hier 

leisten wir mit eMobility Consulting beim 

Aufbau verlässlicher und flottenfähiger E- 

Mobilitätkonzepte umfassende Beratung 

für die Verkehrsbetriebe. 

Daimler Buses fertigt den batterieelektrischen 

Stadtbus ab 2018 in Serie. Weil 

Dieselbusse weltweit trotzdem noch lange 

Zeit eine Rolle spielen, entwickeln wir 

den Dieselantrieb weiter, indem wir ihn 

noch effizienter und umweltfreundlicher 

machen. Gleichzeitig treiben wir mit Erdgas- 

und Hybridlösungen die Entwicklung 

alternativer Antriebe mit geringerem 

Verbrauch kontinuierlich voran. 

Intelligente Mobilitätslösungen: 

vernetzt, sicher, effizient 

Mit dem Trend von Shared Mobility, 

durch den Fahrzeuge zunehmend geteilt 

und Mobilitätsangebote gemeinsam genutzt 

werden, wächst die Bedeutung der 

Intermodalität, einer intelligenten Vernetzung 

verschiedener Verkehrsmittel im 

urbanen Raum, mit dem Ziel, schnell von 


A nach B zu kommen. Unser 2016 neu 

eingerichtetes Innovation Lab Mobility 

Solutions arbeitet unter anderem an 

der Weiterentwicklung digitaler Dienstleistungen, 

um konkrete Lösungen für 

die urbane Mobilität umzusetzen. Zum 

Beispiel ermöglichen speziell entwickelte 

Apps, Busfahrern ein direktes Feedback 

zu ihrer Fahrweise und sorgen so für 

weniger Kraftstoffverbrauch und erhöhte 

Sicherheit. Flexibilität und Komfort der 

Reisenden können zudem zukünftig 

durch Kooperationen zwischen Bushersteller 

und -betreibern im Rahmen von 

on-Demand-Konzepten wie einem Rufbus 

erhöht werden. 

Mit steigendem Verkehrsaufkommen 

werden Städte unübersichtlicher – das 

Unfallrisiko steigt. Deshalb setzen wir 

alles daran, dass Busse künftig noch sicherer 

werden, als sie es heute schon sind. 

Unsere Vision des unfallfreien Fahrens 

verfolgen wir mit Sicherheits- und Assistenzsystemen. 

Diese werden immer 

leistungsfähiger und sorgen dafür, dass 

Unfälle gar nicht erst passieren. 

Darüber hinaus geht mit zunehmendem 

Automatisierungsgrad der Assistenzfunktionen 

und der Vernetzung mit anderen 

Fahrzeugen und Infrastrukturen die 

Entwicklung hin zum (teil-)autonomen 

Fahren. Unser teilautonom fahrender 

Mercedes-Benz Future Bus, der 2016 

seine Premierenfahrt absolvierte, zeigt 

das Potenzial, den Verkehrsfluss und die 

Verkehrssicherheit im urbanen Straßenverkehr 

weiter zu erhöhen. 

In Anlehnung an den Internationalen 

Verband für öffentliches Verkehrswesen 

(UITP) unterstützen wir das Ziel, den 

Umfang des öffentlichen Transports bis 

2025 zu verdoppeln. Innovative, urbane 

Mobilitätskonzepte wie Bus Rapid 

Transit (BRT) – separate Busspuren mit 

Haltestellenplattformen, die bereits in 

vielen Städten weltweit eingesetzt werden 

– sind dafür unerlässlich. Denn 

BRT-Systeme lassen sich günstiger und 

schneller implementieren als andere 

Verkehrssysteme und ermöglichen einen 

effizienten, wirtschaftlichen und 

besonders umweltfreundlichen Personentransport. 

Wichtig ist, dass BRT-Systeme 

nicht als unabhängige Transportprojekte 

betrachtet werden, sondern in der 

Stadtentwicklung mit einer Vision für 

die Umgebung um die BRT-Haltestellen 

verbunden sind. Mit Wohn-, Bildungs-, 

Arbeits- und Freizeitmöglichkeiten in 

Haltestellennähe ermöglichen sie Menschen 

nicht nur Mobilität, sondern auch 

gesellschaftliche Teilhabe. 

Wir sind uns sicher: Für den ÖPNV hält 

die Zukunft viele spannende Entwicklungen 

bereit. Dabei werden nicht nur 

der Bus als Verkehrsträger, sondern auch 

innovative Mobilitätslösungen einen 

Beitrag zu einer nachhaltigeren Mobilität 

im urbanen Raum – und darüber 

hinaus – leisten. Als verantwortungsbewusster 

Bushersteller tragen wir daher 

auch künftig dazu bei, urbane Lebensräume 

nachhaltig mitzugestalten und 

die Lebensqualität in den Städten zu 

verbessern. Damit leisten wir wichtige 

Beiträge für die Nachhaltigkeit unseres 

Unternehmens und nicht zuletzt die 

Sustainable Development Goals. 


63

GOOD PRACTICE 

Globale Ziele mit 

Null-Emissionen-Logistik 

erreichen 

Deutsche Post DHL Group ist 

das weltweit führende Unternehmen 

für Logistik und Briefkommunikation. 

Die Gruppe 

konzentriert sich darauf, in 

ihren Kerngeschäftsfeldern 

weltweit die erste Wahl für 

Kunden, Arbeitnehmer und 

Investoren zu sein. Als langjähriger 

Partner der Vereinten 

Nationen steht Deutsche Post 

DHL Group hinter den UN- 

Zielen für Nachhaltige 

Entwicklung (Sustainable 

Development Goals, SDGs). In 

allen Bereichen unserer 

„Family of Divisions“ haben wir 

bereits die Weichen für nachhaltige 

Entwicklung gestellt. 

Von Prof. Dr. Christof E. Ehrhart, Executive Vice 

President Konzernkommunikation und Unternehmensverantwortung, 


Deutsche Post DHL Group unterstützt 

alle 17 Ziele der Vereinten Nationen für 

Nachhaltige Entwicklung. Viele Aspekte 

haben wir bereits in unsere Konzernaktivitäten 

und Programme aufgenommen. 

Das „Impact Wheel“ steht als Infografik 

für ein sich drehendes Rad, die zahlreichen 

Produkte und Services mit gesellschaftlichem 

Mehrwert sind seine Speichen. 

Jedes Mal, wenn das Rad sich dreht, 

unterstützt es nicht nur die Strategieziele 

unseres Konzerns, sondern zeigt auch, 

wie die Kerngeschäftsfelder von Deutsche 

Post DHL Group – insbesondere in 

den Bereichen Umwelt, Gesundheit und 

Logistikinfrastruktur – bereits einen 

wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung 

weltweit leisten. Ein sichtbarer 

Nachweis für die Bemühungen unseres 

Unternehmens ist der StreetScooter. Der 

StreetScooter ist ein von Deutsche Post 

DHL Group entwickeltes Elektrofahrzeug 

für die umweltfreundliche Zustellung 

in Innenstädten. Nach einem erfolgreichen 

Pilotprojekt in Bonn werden Pakete 

nun in sechs großen deutschen Städten 

mit dem rein elektrisch betriebenen 

Fahrzeug ausgeliefert. Wir planen, im 

nächsten Jahr 10.000 solcher Fahrzeuge 

zu produzieren und in Betrieb zu nehmen. 

Diese Art der Zustellung trägt dazu 

bei, den Ausstoß von Treibhausgasen in 

Wohngebieten zu reduzieren. 

Umweltauswirkung unseres Unternehmens 

minimieren 

Auf dem Impact Wheel ist der Street- 

Scooter im Abschnitt Umweltschutz 

angesiedelt. Deutsche Post DHL Group 

ist Vorreiter auf diesem Gebiet. Mit dem 

konzernweiten Umweltschutzprogramm 

GoGreen hat das Unternehmen seine 

CO2-Effizienz im Vergleich zum Basisjahr 

2007 bereits jetzt um 30 Prozent verbessert 

– vier Jahre früher als geplant. Das 

im März 2017 bekannt gegebene neue 

Klimaschutzziel ist bahnbrechend für 

den Transportsektor: Wir wollen bis 2050 

alle logistikbezogenen Emissionen auf 

null reduzieren. Dieses Ziel werden wir 

mit Hilfe neuer Technologien, dem Engagement 

und der Expertise unserer Mitarbeiter 

sowie durch die Zusammenarbeit 

mit unseren Kunden und Partnern erreichen. 

Auf diese Weise leistet der Konzern 

seinen Beitrag zum Ziel der UN-Klimakonferenz 

in Paris, die Erderwärmung 


OGISTIKLÖSUNGEN MIT GESELLSCHAFTLICHEM MEHRWERT 

schen und verbessern ihr Leben. 

Medical Express 

DHL Paketkopter 

Klinische Depots 

GAVI 

DHL Coldchain: 

Temperaturgeführte 

Logistik 

DHL Thermonet 

Netzwerk 

auf weniger 

als zwei 

Grad Celsius zu 

begrenzen sowie zu 

SDG 11 (Klimaschutz) und 

13 (Nachhaltige Städte und Gemeinden). 

Diese beiden Ziele gehören zu 

den fünf SDGs, auf die sich Deutsche 

Post DHL Group primär fokussiert. Die 

Ziele hochwertige Bildung, menschenwürdige 

Arbeit und Wirtschaftswachstum, 

nachhaltige Städte und Gemeinden, 

Maßnahmen zum Klimaschutz sowie 

Partnerschaften für die Ziele spiegeln 

die Verantwortung des Unternehmens 

wider und sind am besten geeignet, Lösungen 

für die Herausforderungen einer 

nachhaltigen Entwicklung zu bieten. 

Hochwertige Bildung für alle 

Als einer der größten Arbeitgeber weltweit 

sind wir auf unsere Mitarbeiter angewiesen. 

Denn sie sind es, die Menschen 

verbinden und deren Leben verbessern. 

Eine zukunftsorientierte und nachhaltige 

Personalentwicklung ist daher für 

unseren langfristigen Geschäftserfolg 

entscheidend. Wir bieten lebenslange 

Entwicklungsmöglichkeiten für unsere 

bestehenden sowie Trainingsprogramme 

für zukünftige Mitarbeiter. Im Rahmen 

unserer inklusiven und gerechten hochwertigen 

Bildungsprogramme bieten 

Gesundheits-/Logistikinnovationen 

Unterstützung von 

Get Airports 

Ready for Disaster 

Sicherer globaler Zugang zu 

Hilfsgüterlogistik 

DHL Disaster 

Response Team 

Globale 

Lagerkapazität 

Gesundheitsprodukten 

Lösungen von 

DPDHL Group 

schaffen 

gesellschaftlichen 

Mehrwert 

GESUNDHEIT 

Resilience 360 

E-Fahrzeuge 

LO GISTIK- 

Lärmreduktion 

UMWELT 

INFR ASTRUK TUR 

und Kommunikation 

Schutz 

natürlicher 

Ressourcen 

Globaler sowie lokaler Transport 

Globales Logistik 

Netzwerk 

Fahrradzustellung 

Rückführungs- 

sowie sonstigen Treibhausgasund 

Schadstoffemissionen 

E-POST 

l ogistik-Lösungen 

Minderung von CO ² Emissionen 

Electroreturn 

Envirosolutions 

Die Post für 


Intermodal 

Teardrop Anhänger 

DHL Express 

Fahrradzustellung 

StreetScooter 

SmartTruck 

wir auch 

Berufsausbildungsmöglichkeiten 

für Menschen mit 

Behinderung. 

Mit unserem GoTeach-Programm wollen 

wir die Bildungs- und Berufschancen 

junger Menschen verbessern. Ziel unserer 

Partnerschaft mit Teach For All 

ist es, das Potenzial junger Menschen 

zu entfalten. Überall auf der Welt sind 

Bildungschancen ungerecht verteilt. Das 

Bildungsnetzwerk hat sich der Idee verschrieben, 

dass jedes Kind, unabhängig 

vom sozialen Status seiner Eltern, Zugang 

zu exzellenter Bildung haben sollte. 

Durch unsere strategische Partnerschaft 

mit SOS-Kinderdörfer im Rahmen des 

GoTeach-Programms fördern wir die 

Berufschancen sozial benachteiligter 

junger Menschen. 

Globalen Handel erleichtern und dadurch 

Wachstum unterstützen 

Logistik ist das Rückgrat der wirtschaftlichen 

Entwicklung und des Wohlstands. 

Als globaler Logistikanbieter erleichtern 

wir den globalen Handel und unterstützen 

das Wirtschaftswachstum. 

Wir schaffen Arbeitsplätze für unsere 

510.000 Mitarbeiter sowie unsere Partner 

und Lieferanten. Bei allem, was wir tun, 

folgen wir unseren Grundsätzen für verantwortungsvolles 

unternehmerisches 

Handeln. Unsere Mitarbeiter sind ein 

wichtiger Stützpfeiler unseres Unternehmens. 

Unser Selbstverständnis als 

verantwortungsvoller Arbeitgeber gründet 

auf unserem Verhaltenskodex. Dazu 

gehören der Schutz der Menschenrechte 

und dem lokalen Kontext entsprechende 

angemessene Arbeitsbedingungen sowie 

die Berücksichtigung der Diversität unserer 

Mitarbeiter. 

Zusammenarbeit mit Partnern für 

eine nachhaltige Wirkung 

Neue und bestehende Partnerschaften 

sind eine der strategischen Säulen von 

Deutsche Post DHL Group im Umgang 

mit globalen Herausforderungen. Im 

Rahmen unserer Corporate-Responsibility-Programme 

arbeiten wir mit zuverlässigen 

und globalen Partnern, wie 

dem UN-Büro für die Koordinierung humanitärer 

Angelegenheiten und dem 

Entwicklungsprogramm der Vereinten 

Nationen für unsere Aktivitäten im 

Katastrophenmanagement zusammen. 

Darüber hinaus steht Deutsche Post DHL 

Group im offenen Dialog mit unseren 

internen und externen Stakeholdern, um 

eine verantwortungsvolle und nachhaltige 

Geschäftsstrategie sicherzustellen. 

Dieser Austausch und diese Allianzen 

tragen maßgeblich zum Erfolg unserer 

Maßnahmen im Bereich Unternehmensverantwortung 

bei. Unser soziales Engagement 

bekunden wir auch durch die 

ehrenamtlichen Projekte unserer Mitarbeiter. 

In ihren lokalen Gemeinschaften 

tragen sie zur Lösung von Problemen 

bei und leisten dadurch nicht nur einen 

Beitrag für die Gesellschaft, sondern 

schaffen ein Gemeinschafts- und Teamgefühl, 

das uns auch am Arbeitsplatz 

bereichert. 


65

GOOD PRACTICE 

E.ON macht das Stromnetz 

fit für die Zukunft 

Immer mehr Strom wird regenerativ und dezentral erzeugt. Das ist wichtig, denn gleichzeitig 

wächst unser täglicher Strombedarf. Der angestrebte Ausbau der Elektromobilität 

stellt Stromnetze und -versorgung künftig vor zusätzliche Herausforderungen. E.ON will 

seinen Teil zu einem zukunftsfähigen Energiesystem beitragen. Eine Schlüsselrolle spielt 

hierbei die Kooperation mit der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule 

(RWTH) Aachen. 

Dass sich die Elektromobilität weiter 

durchsetzen wird, gilt als sicher. Doch 

Ausmaß, Tempo und damit auch der 

Ausbau der Infrastruktur sind offene 

Fragen. An den Voraussetzungen dafür – 

ein schnelleres Aufladen, eine größere 

Reichweite und ein dichteres Netz an 

Ladesäulen – arbeiten deshalb alle Beteiligten 

mit Nachdruck. 

Ein Blick in die Labore der RWTH Aachen 

zeigt, was in Sachen Elektromobilität in 

Zukunft möglich ist. Zum Beispiel beim 

Thema Batterietechnik: Am Institut für 

Stromrichtertechnik und Elektrische 

Antriebe (ISEA) entwickelt und testet 

das Team um Professor Dirk Uwe Sauer 

die Batterien der Zukunft. Sie sollen 

leistungsfähiger, langlebiger, günstiger 

und gleichzeitig sicherer und zuverlässiger 

werden. In einem anderen Gebäude 

auf dem Hochschulcampus der RWTH 

Aachen geht man einer weiteren Frage 

nach: Wie lassen sich die Stromnetze für 

den potenziellen Bedarf von Millionen 

Elektrofahrzeugen wappnen? 

Das komplexe Thema des Netzaus- und 

-umbaus kann weder von der Wissenschaft 

noch der Wirtschaft alleine umgesetzt 

werden. In dem vom Bundesministerium 

für Bildung und Forschung 

(BMBF) geförderten „Forschungscampus 

Flexible Elektrische Netze“, kurz FEN, 

erforschen deshalb 15 Institute der 

RWTH Aachen gemeinsam mit internationalen 

Industriepartnern – darunter 

E.ON –, wie die Stromnetze fit für die 

Zukunft gemacht werden können. Lösungswege 

zeichnen sich bereits heute 

ab: Viele erneuerbare Energiequellen 

wie Windparks an Land und auf See 

oder Solarzellen auf den Dächern der 

Verbraucher treten an die Stelle einer 

„Top-Down-Verteilung“ mit wenigen zentralen 

Großkraftwerken. Professor Rik 

De Doncker, der das Mittelspannungs- 

Konsortium innerhalb des FEN leitet, 

erläutert: „Klassische Verteilernetze sind 

radial aufgebaut, das heißt sie sind keine 

Verbundnetze wie etwa das Hochspannungsnetz. 

Deswegen ist es nur möglich, 

Energie zwischen Unterwerken, die eine 

Straße oder ein Stadtviertel versorgen, 

über das Hochspannungsnetz auszutauschen.“ 

Zur Zeit der Liberalisierung der 

Energiemärkte wurden zahllose Mengen 

an dezentralen Energiequellen – wie 

Photovoltaik, Windturbinen und Kraft- 

Wärme-Kopplungssysteme – installiert, 

nicht nur in Deutschland, sondern europaweit. 

„Diese dezentralen Erzeuger 

speisen Energie in die Mittel- und Niederspannungsverteilernetze. 

Diese können 

jedoch nur bedingt Energie aufnehmen, 

um die Stromversorgungsqualität zu 

gewährleisten“, ergänzt Rik De Doncker. 

Hier setzt die Arbeit des Forschungscampus 

FEN an: Unter anderem untersucht 

man, wie Verteilernetze Energie 

zwischen Erzeugern und Verbrauchern 

flexibel austauschen können. Eine 

Schlüsselrolle spielt hierbei die Gleichspannungstechnik 

auf Basis modernster 

Leistungselektronik, eine Technologie, 

die im Mittel- und Niederspannungsbereich 

derzeit noch nicht angewendet 

wird. Rik De Doncker ergänzt: „Weiterhin 

werden Normen, Installations-, 

Schutz- und Sicherheitsaspekte dieser 

neuen Technologie untersucht. Die zukünftigen 

Netzstrukturen werden mehr 

zellular aufgebaut sein und ermöglichen 

effizienteres Routing von Energie zwischen 

Unterwerken. Damit ist es denkbar, 

höhere Kapazitäten, zum Beispiel für 

Schnellladesäulen, zur Verfügung zu 

stellen, oder die existierenden Drehstromnetze 

stabiler zu betreiben.“ 


Visionen zukünftiger Energiesysteme 

Der Forschungscampus FEN ist ein zentrales 

Projekt, an dem E.ON gemeinsam 

mit seinem wichtigsten Partner im Bereich 

der Energieforschung, dem E.ON 

Energy Research Center (ERC), arbeitet. 

Ebenfalls auf dem Campus der RWTH 

Aachen angesiedelt, verfügt das E.ON 

ERC über Labore und Werkstätten sowie 

Seminar- und Besprechungsräume, 

in denen interdisziplinär und fakultätsübergreifend 

geforscht und gelehrt 

wird. Arbeitsschwerpunkte sind Netze 

und Speichersysteme, energieeffiziente 

Gebäude und Städte sowie erneuerbare 

Wärme und Kraftwerke. Neben der 

Entwicklung innovativer Technologien 

werden aber auch das Verhalten der Energiekonsumenten 

in Privathaushalten 

und Unternehmen sowie energiepolitische 

und strategische Fragestellungen 

untersucht. 

Die Kooperation von Wissenschaft und 

Wirtschaft bringt auch für uns viele 

Vorteile mit sich, betont Dr. Stephan 

Ramesohl, Vice President Innovation 

Strategy and Portfolio Management der 

E.ON SE: „Wenn wir die Energiewende 

umfassend und aktiv mitgestalten wollen 

und neben technischen und ökonomischen 

Fragestellungen auch ökologische 

und soziale Aspekte betrachten wollen, 

brauchen wir den Input von außen und 

insbesondere auch aus der Wissenschaft. 

Und die RWTH Aachen und das E.ON 

Energy Research Center bringen die 

besten Voraussetzungen für eine interdisziplinäre 

Zusammenarbeit zwischen 

Industrie und Forschung mit. Auch deshalb 

haben wir den 2006 gegründeten 

Kooperationsvertrag zwischen E.ON und 

der RWTH Aachen im vergangenen Jahr 

bis 2021 verlängert.“ Rik De Doncker unterstreicht 

: „Die Kooperation zwischen 

der RWTH Aachen und E.ON garantiert 

eine langfristige, stabile Zusammenarbeit, 

wodurch neue Ideen und globale 

Probleme viel gründlicher untersucht 

werden können.“ 

Die Energiewende, das Pariser Klimaabkommen 

und die nachhaltigen Entwicklungsziele 

der UN sind neben Faktoren 

wie gestiegenen Kundenanforderungen 

wichtige Antriebsfedern für die gemeinsame 

Forschungsarbeit im Forschungscampus 

FEN und im E.ON ERC. Denn bei 

E.ON weiß man: Um Kunden in Zukunft 

eine sichere, bezahlbare und nachhaltige 

Energieversorgung anbieten zu können 

und zugleich zum Gelingen der nationalen 

und internationalen Klimaschutzziele 

beizutragen, müssen jetzt die entsprechenden 

Weichen gestellt werden. 

Universitätsprofessor Dr.-Ing. Ernst Schmachtenberg, Rektor der Universität 

RWTH Aachen: „Das E.ON Energy Research Center ist ein herausragendes Beispiel 

für das enge Zusammenspiel zwischen Wissenschaft und Praxis an der RWTH 

Aachen und war mit dem interdisziplinären Konzept ein Novum in der deutschen 

Hochschullandschaft. Am E.ON ERC sind die entscheidenden Säulen der Energieforschung 

vereint: Erzeugung, Umformung, Verteilung und Speicherung von 

Energie, das alles verknüpft mit verhaltensorientierten sozial- und wirtschaftswissenschaftlichen 

Fragestellungen. Ich bin fest davon überzeugt, dass dieses 

Energieforschungszentrum auf dem erfolgreich eingeschlagenen Weg weiter 

vorangehen wird und seine Leuchtturm-Funktion in der nationalen und internationalen 

Energieforschung weiter ausbaut.“ 


67

GOOD PRACTICE 

Hilfe zur Selbsthilfe 

in Südafrika 

Gesellschaftliches Engagement ist fester Bestandteil der Unternehmenskultur und des Werteverständnisses 

von Evonik. Wir wollen damit unseren Beitrag zu einer nachhaltigen gesellschaftlichen 

Entwicklung leisten. Ein gutes Beispiel dafür ist unsere Zusammenarbeit mit dem Verein 

Utho Ngathi Südliches Afrika e.V. 

Von Hannelore Gantzer und Dr. Detlef Männig, 

Corporate Responsibility, Evonik 

Evonik und seine Vorgängergesellschaften 

sind seit über 40 Jahren in Südafrika 

tätig. Am 6. Juli 1976 gründete die damalige 

Degussa AG die Vertriebsgesellschaft 

Degussa South Africa (Pty) Ltd, heute 

als Evonik Africa (Pty) Ltd ansässig in 

Midrand. Bis 1985 folgten weitere Niederlassungen 

in Durban, Kapstadt, Port 

Elizabeth und Johannesburg. 

Zu den bedeutsamsten Aktivitäten von 

Evonik in Südafrika zählen heute die 

Geschäfte mit Wasserstoffperoxid, Futtermitteladditiven 

und Plexiglas®. Seit 

mehr als 25 Jahren produzieren wir 

Wasserstoffperoxid in Umbogintwini, 

unweit von Durban, vor allem für die 

umweltschonende Bleiche bei der Papierherstellung. 

In Südafrika hat sich Evonik mit seinem 

Geschäftsgebiet Animal Nutrition 

außerdem als zuverlässiger Partner in 

der Futtermittelindustrie etabliert. Der 

Zusatz der Aminosäure Methionin zum 

Futter von Nutztieren erfüllt ökologische, 

ökonomische und gesellschaftliche 

Kriterien der Nachhaltigkeit. So wird 

der Ausstoß von Ammoniak, Nitrat und 

Treibhausgasen deutlich gesenkt; zudem 

lässt sich hiermit hochwertiges Protein 

für die gesunde Ernährung einer wachsenden 

Bevölkerung erzeugen. Unsere 

Kooperation mit Utho Ngathi zielt auf 

die Integration von Menschen mit Behinderung 

im südlichen Afrika, deren 

Zahl auf mehr als 18 Millionen geschätzt 

wird – mindestens zehn Prozent der 

Gesamtbevölkerung. Viele sind sich 

selbst überlassen, vor allem in ländlichen 

Regionen. Sie sind meist ans Haus 

gebunden und leben außerhalb der Dorfgemeinschaft. 

Utho Ngathi arbeitet mit 

diesen Menschen, ihren Familien und 

den Dorfgemeinschaften, um ihnen eine 

bessere Lebensqualität zu ermöglichen. 

Evonik unterstützt den Verein bereits 

seit einigen Jahren. Die langfristig ausgerichtete 

Zusammenarbeit begann 

mit klassischen Sachspenden in Form 


von Rollstühlen für gehbehinderte Jugendliche. 

Seitdem haben sich unsere 

Aktivitäten in Südafrika für Menschen 

mit Behinderung kontinuierlich weiterentwickelt. 

Um Menschen mit Behinderung zu integrieren, 

benötigen diese eine Aufgabe, 

die echten Mehrwert und Inklusion 

schafft. Aus dieser Erkenntnis heraus beschlossen 

Mitarbeiter unseres Geschäftsgebiets 

Animal Nutrition, zusammen mit 

Utho Ngathi in der Dorfregion Macubeni 

im Osten Südafrikas Häuser für die Aufzucht 

von Hühnern zu errichten. Evonik 

holte einen lokalen Tierfuttermittelproduzenten, 

einen großen Kunden in der 

Region, mit seiner Expertise an Bord. 

Dieser schulte die Hühnerhausbetreiber 

hinsichtlich Haltung, Hygiene und Reinigung. 

Zusätzlich stiftet er regelmäßig 

Futter für Broiler und Legehennen. 

Evonik ist auch Hersteller von Acrylglas, 

besser bekannt als Plexiglas®. Daher 

kamen Mitarbeiter von Evonik Acrylics 

Africa (Pty) Ltd auf die Idee, Plexiglasplatten 

mit den dazugehörigen Stahlrahmen 

nach Macubeni zu bringen, um die Hühnerhäuser 

wind- und wetterfester zu 

machen: Im Winter werden die Platten 

seitlich an den Häusern angebracht, um 

die Hühner vor dem kalten Wind zu 

schützen, im Sommer auf den Dächern, 

um die Hitze abzuhalten. 

Inzwischen sind bereits mehrere Generationen 

von Hühnern aufgezogen und 

verkauft worden, wodurch die Anzahl an 

Häusern mit Broilern und Legehennen 

auf mittlerweile drei anstieg. Damit bieten 

die Hühnerhäuser zehn Menschen 

mit und ohne Behinderung Arbeit und 

ein kleines Einkommen. 

Für Menschen mit Behinderung hat 

die Arbeit einen unschätzbaren Wert: 

Sie haben nicht nur eine sinnvolle Beschäftigung, 

sondern sind auch in die 

Dorfgemeinschaft integriert. Gleichzeitig 

verbessert das zusätzliche Fleischangebot 

die Versorgung der Dorfbewohner. Vom 

Gewinn aus dem Verkauf der Hühner 

zahlt Utho Ngathi ihnen ein Gehalt. 

Dabei bleibt noch etwas Geld übrig, 

um einige Dorf bewohner zu unterstützen, 

die bei Menschen mit Behinderung 

Hausbesuche machen und sich um diese 

kümmern („Home Care“). 

Von der Nachhaltigkeit des Engagements 

in Macubeni überzeugt, fördert 

auch die Evonik Stiftung die Arbeit 

von Utho Ngathi bis zum Jahr 2020. 

Zuletzt spendete sie dem Projekt einen 

Pick-up, mit dem die Farmarbeiter die 

täglich notwendigen Transporte durchführen 

können und das vom Kunden 

gespendete Hühnerfutter direkt am 

Werk abholen. 

Auch unsere Mitarbeiter unterstützen 

individuell die Hilfe zur Selbsthilfe 

im südlichen Afrika: Sie haben eine 

interne Social-Media-Plattform für Utho 

Ngathi eingerichtet, informieren über 

den Projektfortschritt und rufen zu 

Spenden auf. Informationen finden sich auch 

unter www.uthongathi.org 


69

GOOD PRACTICE 

Gemeinwohl – eine 

wichtige Säule unseres 

Selbstverständnisses 

Unternehmen und Gesellschaft stehen in einer lebendigen Wechselbeziehung zueinander. Als 

Teil der Gesellschaft leisten Unternehmen und Organisationen einen Beitrag zu ihrem Gelingen 

und sind gleichzeitig darauf angewiesen, dass sie von der Gesellschaft im Sinne einer „License 

to operate“ akzeptiert werden. Indem immer mehr Menschen und Gruppen sich eine Meinung 

bilden über das, was in Unternehmen geschieht und es in sozialen Netzwerken kommunizieren, 

nimmt die Gesellschaft heute in zunehmendem Maße Einfluss auf Unternehmensentscheidungen, 

wenn nicht sogar auf den Unternehmenserfolg. 

Von Annekatrin Nowotny, Business Partner Corporate Responsibility GSA, EY 

Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, 

die Werte- und Bedürfniswelt 

ihres gesellschaftlichen Umfelds 

besser zu verstehen und in Entscheidungen 

zu reflektieren. Leistet z.B. eine bevorstehende 

Akquisition einen potenziell 

positiven Beitrag zum Gemeinwohl oder 

wird sie eher kritisch gesehen? Und welche 

Auswirkungen könnte eine kritische 

Haltung der Gesellschaft gegenüber einer 

solchen Entscheidung auf den weiteren 

Erfolg des Unternehmens haben; auf 

Produktakzeptanz oder eventuell auf 

das „employer branding“? Letztlich ist es 

wichtig für Unternehmen zu verstehen, 

dass die Gesellschaft bei allen Entscheidungen 

immer mit am Tisch sitzt. 

Aufgrund der zunehmenden Bedeutung 

dieser gesellschaftlichen Dynamik hat 

EY diese Fragestellung proaktiv nicht 

nur für sich selbst, sondern auch in 

ihren Dienstleistungen aufgenommen. 

Mit dem Selbstverständnis „Building a 

better working world“ wird die Rolle 

klar beschrieben, die EY global für sich 

beansprucht. Um diesem Leitgedanken 

gerecht zu werden, wird die Frage nach 

der gesellschaftlichen Wirkung auch in 

die Beratungsarbeit integriert. „Für EY ist 

die Frage des Beitrags zum Gemeinwohl 

eine wichtige Säule in unserem Selbstverständnis 

‚Building a better working 

world‘. Für uns ist klar, dass wir diesem 

Anspruch nur gerecht werden, wenn wir 

ihn nicht nur für uns selbst reflektieren, 

sondern auch in unsere Beratungspraxis 

und weitergehende Aktivitäten einfließen 

lassen“, sagt Markus T. Schweizer, 

EY Managing Partner Strategic Solutions 

Deutschland, Schweiz, Österreich. Damit 

engagiert sich EY für das nachhaltige 

Entwicklungsziel 8 der UN, das für dauerhaftes, 

inklusives und verantwortungsvolles 

Wirtschaftswachstum steht. 

Methodische Grundlage ist die von EY 

und der HHL Leipzig Graduate School 

of Management (HHL) sowie der Universität 

St. Gallen entwickelte und wissenschaftlich 

erprobte „Public Value 

Scorecard“. Sie evaluiert anhand der vier 

Grundbedürfnisse des Menschen, die die 

psychologische Forschung identifiziert 

hat, welchen Beitrag Unternehmen zum 

Gemeinwohl leisten. Entlang dieser 

Kategorien müssen sich Unternehmen 

die Frage stellen, ob sie 

• einen gesellschaftlichen Nutzen stiften, 

indem sie ein Problem lösen, 

• im Einklang mit dem moralischen 

Wertekanon ihres gesellschaftlichen 

Umfelds agieren, 

• einen Beitrag zum gesellschaftlichen 

Zusammenhalt leisten und 

• den Menschen eine positive Erfahrung 

ermöglichen. 

Zusammen mit der Frage nach dem finanziellen 

Nutzen eines Unternehmens 

ergibt sich eine wissenschaftlich fundierte 

Basis, die Rolle eines Unternehmens im 

gesellschaftlichen Kontext zu verstehen 

und in Entscheidungen einfließen lassen 

zu können. 

EY zeichnet gemeinwohlorientierte 

Start-ups aus 

Für EY ist der Gemeinwohl-Ansatz aber 

nicht nur Bestandteil der Beratungspraxis, 

sondern auch Motor für eine Reihe 

von Initiativen wie etwa dem „EY Public 

Value Award for Start-ups“. Gemeinsam 


EY Public Value Award for Start-ups 2017 

Das Start-up Social-Bee hat den EY Public Value Award 2017 gewonnen. Die 

Gründer aus München konnten sich beim Finale im Oktober vergangenen Jahres, 

das in der Kongresshalle am Zoo in Leipzig vor 250 Gästen stattfand, gegen 

sechs Finalisten durchsetzen. Insgesamt hatten sich 120 Start-ups für den Preis 

2017 beworben. 

Die Geschäftsidee von Social-Bee im Überblick: 

mit der HHL vergibt EY die Auszeichnung 

seit 2016 an Jungunternehmen, deren 

Geschäftsidee wachstumsorientiert ist 

und dabei ein gesellschaftliches Problem 

löst, moralisch-ethische Standards 

berücksichtigt oder das Zusammenleben 

zwischen Gruppen stärkt. „Im zweiten 

Jahr konnten wir mit dem EY Public 

Value Award ein Zeichen setzen. Public 

Value ist für Gründerinnen und 

Gründer mehr als nur ein kurzzeitiger 

Trend. Es ist ein Thema, das sie über alle 

Gründungsphasen hinweg begleitet“, so 

Markus T. Schweizer weiter. 

Der Award bietet Gründern die Chance, 

die Einzigartigkeit ihres Geschäftsmodells 

vorzustellen. Er soll ihnen als 

Qualitätssiegel und positives Signal für 

die Öffentlichkeit und für potenzielle 

Investoren dienen, denn die gesellschaftliche 

Relevanz von Geschäftsideen ist 

zunehmend ein Investitionskriterium 

für Kapitalgeber. Aus diesem Grund 

ist es wichtig, dass Start-ups gleich zu 

Beginn die wirtschaftliche und die gesellschaftliche 

Perspektive bei ihrer Unternehmensgründung 

mitdenken. „Das 

hohe Interesse der Start-ups an diesem 

Wettbewerb zeigt: Jungunternehmen 

hinterfragen aktiv ihre gesellschaftliche 

Rolle, stellen sich mit ihren Gründungsideen 

den Themen und Fragen unserer 

Zeit und nutzen ihre Innovationskraft, 

um diese zu lösen“, sagt Hubert Barth, 

Vorsitzender der Geschäftsführung von 

EY Deutschland. 

• Das Jungunternehmen ist die erste gemeinnützige Zeitarbeitsfirma in 

Deutschland, die Geflüchtete in Arbeitsmarkt und Gesellschaft integriert. Social- 

Bee stellt die Betroffenen an und leitet sie an interessierte Unternehmen weiter. 

Darüber hinaus unterstützen die Gründer Geflüchtete mit sozialpädagogischer 

Betreuung, Sprachkursen oder Teilqualifikationen. 

Auf den Plätzen zwei und drei landeten die Berliner Start-ups SirPlus und 

Coffee Circle. Der Publikumspreis ging an Companion2Go. 

• SirPlus arbeitet mit Produzenten und Großhändlern zusammen, um 

überschüssige Lebensmittel wieder in den Verwertungskreislauf 

zurückzubringen. Zunächst bietet das Jungunternehmen die Produkte in einem 

Food Outlet Store an. Später soll ein Marktplatz folgen, um Angebot und 

Nachfrage zusammenzuführen. 

• Coffee Circle will einen über die gesamte Wertschöpfungskette fairen 

Kaffeehandel etablieren. Der Rohstoff wird auf traditionelle Weise angebaut und 

in der eigenen Rösterei weiterverarbeitet. Mit jeder Tasse Kaffee unterstützt das 

Start-up Trinkwasserprojekte in äthiopischen Kaffeeanbauregionen. 

• Companion2Go ist eine Werbeplattform, über die behinderte und nichtbehinderte 

Menschen mit gleichen Interessen gemeinsam mit öffentlichen 

Verkehrsmitteln reisen und Veranstaltungen wie Konzerte oder Sportevents 

besuchen können. 

Im Uhrzeigersinn: 

Erster Platz: Social-Bee, 

zweiter Platz: SirPlus, 

dritter Platz: Coffee Circle, 

Publikumspreis: Companion2Go 


71

GOOD PRACTICE 

Willkommen in der Zukunft 

des Bauens 

Web 4.0, smarte Systeme, Big Data – die Digitalisierung wird die Zukunft prägen. Auch die 

Zukunft des Bauens. Denn wo früher zweidimensionale Pläne die Basis für den Baustellenalltag 

waren, sind immer häufiger Bauherren und Planer, Unternehmen und Nachunternehmer digital 

miteinander verbunden. Building Information Modeling (BIM) heißt die Methode, Bauprojekte 

effektiv und digital abzuwickeln. Sie basiert auf einer aktiven Vernetzung aller Beteiligten 

mithilfe eines 3D-Computermodells, das um weitere Daten wie Zeit und Kosten ergänzt 

werden kann. Kurz: Wer zuerst digital und dann real baut, ist einfach besser vorbereitet; viele 

Probleme entstehen gar nicht erst. 

Von HOCHTIEF, Konzernkommunikation 

Schon früh hat HOCHTIEF das Potenzial 

von BIM erkannt: Unsere Gesellschaft 

für virtuelles Bauen, die HOCHTIEF 

ViCon GmbH, gilt als einer der Pioniere 

in diesem Bereich. Seit einigen Jahren 

bauen wir innerhalb des Konzerns das 

BIM-Know-how immer stärker aus. Das 

ergibt Sinn, wird es doch immer öfter 

sowohl bei öffentlichen als auch privaten 

Kunden gefordert. So wurde 2015 

in Deutschland der BIM-Stufenplan 

vorgestellt: Bis zum Jahr 2020 soll BIM 

Standard bei allen Verkehrsinfrastrukturprojekten 

des Landes sein. In vielen 

Ländern, unter anderem Großbritannien, 

Finnland, Norwegen, Singapur und Malaysia, 

gelten ähnliche Standards. In den 

USA realisiert unsere Gesellschaft Turner 

kaum noch ein Hochbau-Projekt ohne 

BIM-Einsatz. Und das aus gutem Grund. 

Bauprozess: Flexibel und genau 

BIM ist mehr als ein 3D-Modell: ein Informationstool 

für alle Beteiligten und 

daher ein Kommunikationssystem, fast 

schon eine neue Philosophie des Bauens. 

Da Architekten, Bauherren, Ingenieure 

und Nachunternehmer auf das Modell 

zugreifen können, kennen sie stets den 

aktuellen Stand des Bauprojekts. Am 

Bildschirm werden Leitungen, Wände, 

Treppen und Mauern sichtbar. Daraus 

errechnet das System auf Knopfdruck, 

wie viele Mengen Beton, Stahl oder Mauerwerk 

benötigt werden. Wird während 

des Bauprozesses neu geplant, zum Beispiel 

eine weitere Wand eingezogen, 

werden alle daraus folgenden Konsequenzen 

für jedes Gewerk in Sekundenschnelle 

berechnet – und alle wissen 

direkt Bescheid. Das Modell kann um 

weitere Informationen wie Zeit, Kosten 

und Nutzung ergänzt werden; daraus 

ergibt sich eine Fülle weiterer Vorteile 

für das Projektmanagement. 


Um das vollständige Potenzial von BIM 

erfolgreich zu heben, ist es wichtig, dass 

alle Teammitglieder und Beteiligten in 

die digitalen Prozesse involviert werden. 

Hierzu müssen viele Menschen geschult 

werden. HOCHTIEF ViCon bietet BIM- 

Zertifizierungskurse zum „BIM Professional“ 

in Kooperation mit Hochschulen 

an und ermöglicht damit den Zugang 

zu den Projekterfahrungen aus den vergangenen 

Jahren. 

Zum Beispiel von Großprojekten wie der 

Elbphilharmonie in Hamburg. Dort wurde 

bereits 2007 eine Kollisionsprüfung 

für technische Gewerke eingesetzt, die 

bei solchen komplexen Projekten äußerst 

sinnvoll ist: Wo treffen welche Gewerke 

aufeinander? Begegnen sich Leitungen, 

Rohre und Kanäle? Das Modell macht 

dies sichtbar – und verhindert rechtzeitig, 

dass Wände aufgerissen werden 

müssen, doppelte Arbeit, Zeitverlust, 

Kosten und Ärger entstehen. „Wir haben 

in der Elbphilharmonie beim Planen 

mehrere tausend Konflikte zeitnah in der 

Planungsphase gefunden und gemeinsam 

mit den Beteiligten gelöst, bevor 

es in der Praxis zu Problemen kommen 

konnte“, ist von René Schumann, Geschäftsführer 

von HOCHTIEF ViCon, zu 

erfahren. „Das ist in 2D bei so komplexen 

Projekten einfach nicht mehr möglich.“ 

Kontrolle ist alles 

Nicht nur im Hochbau, sondern auch 

im Infrastrukturbau wird BIM zum Vorteil, 

zum Beispiel bei Großvorhaben wie 

dem Projekt Sydney Metro Northwest in 

Australien. Dort sind die Kollegen der 

HOCHTIEF-Gesellschaft CPB Contractors 

am Bau der zwei 15 Kilometer langen 

Tunnelröhren beteiligt. Die Experten 

von HOCHTIEF ViCon unterstützen mit 

BIM-Management-Dienstleistungen und 

implementieren das selbst entwickelte 

Online Rail Information System (ORIS). 

ORIS ist ein webbasiertes Projektmanagementsystem, 

das speziell für die Kontrolle 

und Auswertung des Datenmaterials von 

Bahnprojekten entwickelt wurde, um 

deren Realisierung und Betrieb effizienter 

zu steuern. Neu in diesem Projekt 

ist, dass die Modellinformationen auch 

direkt auf der Baustelle mithilfe von 

Tablets genutzt werden und zusätzliche 

Daten von dort wieder zurück in das 

3D-Computermodell fließen. Das Metroprojekt 

in der australischen Metropole 

wird bei Fertigstellung im Jahr 2019 das 

erste vollautomatische S-Bahn-System 

des Kontinents sein und 100.000 Bahnfahrer 

pro Stunde befördern. 

Ein wesentlicher Vorteil von BIM: eine 

perfekte Übersicht über alle Daten. Folglich 

ist die Methode auch in Sachen Nachhaltigkeit 

ein klarer Vorteil. Die Praxis 

zeigt, dass BIM dabei hilft, Baukosten 

und CO 2-Emissionen einzusparen. Wie 

das geht? Durch bessere Planung können 

logistische Schritte besser aufeinander 

abgestimmt werden, Wartezeiten werden 

verkürzt, Missverständnisse im Vorfeld 

weitestgehend ausgeräumt. Beste Voraussetzungen 

also dafür, dass Zeit- und 

Kostenpläne eingehalten werden. Zudem 

können auf Basis der Modelle der 

CO 2-Footprint sowie Einsparpotenziale 

berechnet werden. 

Vorteil für Betreiber 

Von BIM profitieren nicht nur Investoren, 

Baufirmen und Nachunternehmer, sondern 

auch Property- und Facility-Manager. 

Bei der Übergabe des Gebäudes durch das 

Links: Die Elbphilharmonie in Hamburg – ein 

110 Meter hohes Gesamtkunstwerk. 

Oben: Die Große Treppe der Elbphilharmonie 

in der Planung. 

bauausführende Unternehmen erhalten 

sie mit BIM detaillierte Informationen zu 

Einbauorten und Spezifikationen von zu 

betreuenden technischen Anlagen und 

Betriebsmitteln beziehungsweise Flächen. 

Optimal sind die BIM-Möglichkeiten genutzt, 

wenn bereits im Planungsprozess 

die aus Betreibersicht wichtigen Aspekte 

in das BIM-Modell eingebracht werden 

und bereits die Produkthersteller ihre 

Daten digital im 3D-Computermodell 

zur Verfügung stellen. 

Ein Vorteil, den sich auch synexs, die 

noch junge, für Facility-Management 

zuständige HOCHTIEF-Gesellschaft, zunutze 

macht. Das Unternehmen bündelt, 

aufsetzend auf BIM, alle Daten, die für 

den effizienten und ressourcenschonenden 

Betrieb von Immobilien und 

Anlagen wichtig sind. Liegenschaften 

können so „in Echtzeit“ gesteuert, alle 

Themen „just in time“ avisiert werden. 

Ein Zugang zu relevanten Informationen 

ist für den Kunden jederzeit möglich, der 

Betrieb wird lückenlos und transparent 

dokumentiert. So sind die BIM-Daten 

in jeder Phase des Lebenszyklus immer 

auf einem aktuellen Stand. Und davon 

profitieren wiederum Architekten und 

Bauunternehmen bei der Planung neuer 

Projekte. Transparenz zahlt sich eben 

aus. 


73

GOOD PRACTICE 

17 Global Goals. 

Und eine gewaltige Chance. 

Mit der „Agenda 2030“ wollen die Vereinten Nationen dazu beitragen, dass unsere Welt in 

den nächsten 15 Jahren eine spürbare Entwicklung in Richtung Nachhaltigkeit nimmt. Die 

17 „Sustainable Development Goals“ (SDGs) ersetzen die „Millennium Development Goals“ 

aus dem Jahr 2000. Mit ihrer hohen Symbolkraft stellen sie eine echte Chance dar. 

Von Sven Grönwoldt, Hoffmann und Campe X 

„Transforming the World“: Das Motto der 

„Agenda 2030“ verheißt einen großen 

Wurf, und entsprechend anspruchsvoll 

sind die 169 Unterziele zu den SDGs. 

Und sie sind überfällig. Denn die Agenda 

richtet sich, anders als ihre Vorgängerin, 

auch an die Industriestaaten und nicht 

mehr nur an Schwellen- und Entwicklungsländer 

und ist dadurch auch stärker 

als ein Appell an die Vernunft und die 

Ethik von privatwirtschaftlichen Unternehmen 

zu verstehen. 

Doch welchen Stellenwert haben die 

SDGs für das CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement 

von Unternehmen und 

die strategische Kommunikation über 

die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit 

im Sinne einer globalen und nachhaltigen 

Entwicklung? Zunächst führen 

sie uns in einem symbolischen Akt von 

buchstäblich globaler Signifikanz unsere 

gemeinsame gesamtplanetarische Verantwortung 

vor Augen: Wir alle stehen 

nun in der Pflicht, uns gegen Hunger, 

Armut und Umweltzerstörung zu engagieren 

und für Gesundheit und Bildung 

einzusetzen. 

ANALYSE & 

BERATUNG 

• Bestandsaufnahme und Analyse 

bestehender Aktivitäten im 

CR-Management und der strategischen 

Kommunikation 

• Zielgruppenanalyse 

• Performance-Analyse 

• Repräsentative Stakeholder-Befragungen 

und Dialoge 

KONZEPTION 

• Inhaltliche und grafische Konzeption 

• Integrierte Kommunikationskonzepte 

für alle Offline- und 

Online-Kanäle 

• Weiterentwicklung bestehender 

CR-Kommunikationskonzepte 

unter Berücksichtigung aktueller 

Berichtsstandards, 

Vergleichsrahmenwerke, 

Leitlinien und Indikatorensets 

(GRI, EFFAS, DNK, GRESB, 

ISO 26000, IIRC, SDGs etc.) 

1 

2 3 

Die „Agenda 2030“ rückt auch das Thema 

Corporate Social Responsibility (CSR) 

stärker denn je in den Fokus und wird 

dadurch zu einer Art Hebel, mit dem der 

bislang recht hermetische Adressatenkreis 

für Nachhaltigkeitsproblematiken 

deutlich erweitert wird, auch wenn sie 

auf die sich ergebenden organisationsinternen 

Herausforderungen und alle 

Fragen nach Einfluss- und Umsetzungsmöglichkeiten 

keine bündige Antwort 

geben. Dafür stiften sie Orientierung: Sie 

erleichtern es den Unternehmen, sich im 

Dschungel der nationalen und internationalen 

Regeln, Gesetze, Verordnungen, 

Goodwill-Erklärungen, Richtlinien und 

Absichtserklärungen zurechtzufinden. 

Sie ermöglichen es, noch einmal aus 

anderer Perspektive die wesentlichen 

sozialen, ökologischen und ökonomischen 

Aspekte der Auswirkungen ihres 

wirtschaftlichen Handelns zu fokussieren 

und pragmatische Lösungen im 

Rahmen der globalen Wertschöpfung 

und Arbeitsteilung zu entwickeln. 

Für die strategische Unternehmenskommunikation 

und speziell für das Nachhaltigkeits-/CSR-Reporting 

bieten die 

SDGs eine gewaltige Chance: Sie geben 

FLANKIERENDE 

MASSNAHMEN 

• Flankierende PR- und Medienarbeit 

(online und print) 

• Organisation und Moderation 

von Stakeholder-Roundtables 

• Roadshows und Events 

• Mitarbeiter-Workshops 

• Entwicklung von Webaktivitäten 

(Facebook-Accounts, Blogs, 

Web-Foren etc.) 

• Matchmaking mit gemeinnützigen 

Organisationen für partnerschaftliche 

CR-Projekte 

UMSETZUNG 

• Projektmanagement 

• Textredaktion; Storytelling für 

Ihre CR-Kommunikation 

• Grafische Gestaltung, Layout, 

Fotoshootings 

• Druckvorstufe, Druck 

• Fremdsprachliche Adaption 


der Öffentlichkeit und den Stakeholdern 

– auch jenen, die an das Lesen von 

GRI-Berichten gewöhnt sind – einen 

praktikablen Maßstab dafür an die Hand, 

wie weit und in welcher Form ein Unternehmen 

dazu beiträgt, die für die 

Zukunft unseres Planeten entscheidenden 

Ziele zu erreichen. Denn dank ihrer 

symbolhaften Funktion bieten sie die 

Möglichkeit, den Think-global-act-local- 

Ansatz und auch die Einflussmöglichkeiten 

und -grenzen der Unternehmen 

auf die großen globalen Themen noch 

einmal besonders anschaulich und nachvollziehbar 

abzubilden. 

Auch zukünftig sollten Unternehmen 

entlang ihres Geschäftsmodells qualitative 

und quantitative Nachhaltigkeits-KPIs 

mit Berichtsstandards wie denen der 

GRI abbilden, besonders für die Gruppe 

jener Stakeholder, die sich mit der 

Materie auskennen und auf der Basis 

ihres Know-hows Handlungsentscheidungen 

fällen (z. B. Investoren, Kunden, 

Partner). Darüber hinaus ist es für uns 

ein begrüßenswertes Szenario, dass die 

strategische Unternehmenskommunikation 

durch die Integration der SDGs eine 

weitere Option erhält, mit sehr deutlicher 

(Symbol-)Sprache ihre Beiträge zur 

Erreichung der nachhaltigen Entwicklungsziele 

abzubilden. Diese Aufgabe 

übernehmen wir für unsere Kunden 

gern. Wie gewohnt immer nach dem 

„Agenda 2030“-konformen Motto: „Nach 

innen ehrlich, nach außen glaubwürdig.“ 

Um beim Thema Glaubwürdigkeit gleich 

einzuhaken: Keinesfalls sollten Unternehmen 

ihre Kommunikation durch weitere 

Indikatoren auf blähen, die weder 

zu ihrem Business Case noch zu den 

Kerngeschäftsprozessen passen. Minutiös 

ausgearbeitete Indikatorensets auf Basis 

der 17 Ziele und 169 Unterziele wurden 

bereits von verschiedenen Expertengruppen 

– darunter auch eine im Deutschen 

Statistischen Bundesamt – erstellt, um 

die Verfolgung der Ziele messbar zu machen. 

Die von der Inter-agency and Expert 

Group on Sustainable Development Goal 

Indicators (kurz IAEG-SDGs) entwickelte 

Indikatorenliste ist auf einer offiziellen 

Internetseite der Vereinten Nation einsehbar 

und wird regelmäßig vom United 

Nations Statistics Division (UNSD), einer 

Unterabteilung des Department of Economic 

and Social Affairs (DESA), aktualisiert. 

Sie ist, mit weit über 200 Indikatoren, sehr 

lang. Viel Arbeit also für die Experten der 

Vereinten Nationen und die nationalen 

Unterstützer dieser Initiative. Nur auch 

bei diesen Indikatoren stellt sich die Frage: 

Wo liegt der eigentliche Nutzen für 

Unternehmen und ihre CSR-Beauftragten? 

Besonders mittelständische Unternehmen 

mit weniger Erfahrung im CSR-Reporting 

können sich bereits anhand der plakativen 

17 Ziele einen Überblick verschaffen, 

wo sie als Local Player überhaupt Einflussmöglichkeiten 

auf globale Entwicklungen 

haben. Überraschend mag es bei 

genauerer Betrachtung für den einen oder 

anderen Geschäftsführer oder Inhaber 

dann sein, wie vielfältig diese Möglichkeiten 

tatsächlich sind – zu denken ist 

an die Gleichstellung der Geschlechter 

(Ziel 5), das Streben nach nachhaltigem 

Wirtschaftswachstum und menschenwürdiger 

Arbeit für alle (Ziel 8), den Auf bau 

einer widerstandsfähigen Infrastruktur, 

die Förderung einer breitenwirksamen 

und nachhaltigen Industrialisierung sowie 

die Unterstützung von Innovationen 

(Ziel 9), die Sicherstellung nachhaltiger 

Konsum- und Produktionsmuster (Ziel 12) 

oder die Bekämpfung des Klimawandels 

und seiner Auswirkungen (Ziel 13). 

Die 169 Unterziele (zum Beispiel #12.5 

„Abfallaufkommen verringern“ oder 

#12.6 „Berichterstattung zu Nachhaltigkeit“) 

beschreiben weitere konkrete 

Handlungs- und Einflussmöglichkeiten. 

Hat ein Unternehmen das erforderliche 

Engagement, aber nicht die entsprechende 

Erfahrung, sollten die Entscheider, um 

Professionalität beim Messen und bei 

der Kommunikation sicherzustellen, die 

Unterstützung von Reportingexperten in 

Anspruch nehmen – was aller Erfahrung 

nach auch die wesentlich effizientere 

Lösung ist. 

Sven Grönwoldt 

Sven Grönwoldt arbeitet seit über 

15 Jahren agentur- und unternehmensseitig 

im Corporate Reporting. 

Seit 2014 ist er bei Hoffmann und 

Campe X als Creative Director 

und Editor in Chief für die Berichterstattung 

der HoCa X-Kunden 

zuständig und berät hier Unternehmen 

unterschiedlicher Größe und 

Branchen beim Auf- und Ausbau 

ihres CR-Managements und ihrer 

kanalübergreifenden strategischen 

CR-Kommunikation. Kontakt: 

sven.groenwoldt@hoca.de 

Hoffmann und 

Campe X 

Bei der Entwicklung und Umsetzung 

von CR-Kommunikationskonzepten 

vertrauen namhafte Unternehmen 

auf Hoffmann und Campe X – denn 

hier erstellen CR-Experten gemeinsam 

mit erfahrenen Art Direktoren 

und Onlineprofis effiziente Kommunikationslösungen 

für unterschiedliche 

Kanäle. CR-Kommunikation versteht 

das Team stets als integralen 

Bestandteil nachhaltiger Unternehmensstrategie 

und als wesentlichen 

Beitrag für den Reputationsgewinn 

und die Wettbewerbsstärke der 

Unternehmen. 


75

GOOD PRACTICE 

Nachhaltigkeitsprüfung 

von Lieferanten und 

Lieferketten 

Nachhaltigkeit von Lieferanten und Lieferketten zu prüfen, ist ein komplexes Thema. Viele 

Unternehmen fokussieren sich daher lediglich auf die wenigen strategisch wichtigen Lieferanten. 

Mittlere und kleine Unternehmen scheuen den Aufwand oftmals gänzlich. Eine neue Generation 

an Softwarelösungen ermöglicht es Unternehmen nun, ihr Nachhaltigkeitsengagement mit 

wenig Aufwand anzugehen und sehr schnell auf die gesamte Lieferantenbasis auszudehnen. 

Ein Beispiel dafür, wie Technologie die Nachhaltigkeitsbestrebungen von Unternehmen 

unterstützen und auf das nächste Level heben kann. 

Von Martin Berr-Sorokin, CEO von IntegrityNext 

Standards und Regeln definieren den 

Rahmen, in dem Unternehmen agieren 

müssen. Solche Nachhaltigkeits- und 

Compliance-Standards sind jedoch komplex 

und unterliegen einer ständigen 

Weiterentwicklung. Unternehmen 

kämpfen daher damit, diese Nachhaltigkeitsanforderungen 

in Prozesse und 

Systeme umzusetzen und aktuell zu 

halten. Insbesondere wenn es darum 

geht, die Nachhaltigkeit von Lieferanten 

zu kontrollieren, wird es hochgradig 

komplex. 

Wie holt man Selbstauskünfte und 

Verpflichtungserklärungen der Lieferanten 

zu Themen wie Korruption, 

Kinderarbeit, Arbeitssicherheit oder 

auch Konfliktmineralien ein? Wie erfährt 

man von Zuwiderhandlungen, 

Verstößen und schlechter Publicity 

bei den eigenen Lieferanten? Und wie 

identifiziert man möglichst schnell 

die damit verbundenen Reputationsrisiken 

für das eigene Unternehmen 

und dessen Marken? Dies sind Fragen, 

mit denen sich nicht nur große Konzerne, 

sondern spätestens seit dem 

Inkrafttreten der CSR-Berichtspflicht 

(2014/95/EU) auch mittelständische 

Unternehmen konfrontiert sehen. 

Mit dem Aufkommen von Cloud-Lösungen, 

also Lösungen, bei denen man sich 

lediglich auf einer Internetseite anmeldet 

und sofort ohne Installation loslegen kann, 

dezentral nutzbaren Superrechnern und 

sogenannten kognitiven Technologien, 

die den Computer z.B. die menschliche 

Sprache verstehen lassen, entsteht derzeit 

eine völlig neue Generation von Business 

Applikationen, die Geschäftsprozesse nicht 

mehr nur unterstützt, sondern diese fast 

gänzlich abnimmt. 

Verabschiedung von der „Leeren App“ 

„ ... wenn Sie Anwendungen kaufen, kaufen 

Sie leere Apps. Mit anderen Worten: Sie 

kaufen ein Datenmodell und eine Anwendungslogik, 

aber Sie kaufen nicht wirklich 

eine Lösung, ... “, monierte Pierre Mitchell 

im Mai letzten Jahres in einem Beitrag 

auf der Internetseite Spendmatters.com. 

Im Falle der Nachhaltigkeit und Compliance 

sind die Anforderungen als Verordnungen, 

nicht aber als praktische 

Evaluierungsinstrumente formuliert. 

Hinzu kommt, dass in Zeiten der globalen 

Beschaffung Lieferketten bereits 

auf der ersten Ebene international sind. 

Somit gelten auch für deutsche Unternehmen 

sehr schnell internationale Gesetzgebungen. 

Nur erfahrene Fachleute 

sind qualifiziert, diese Evaluierungsinstrumente 

zu erstellen. 

Um die Hürde für Unternehmen möglichst 

gering zu halten, enthalten die 

neuen Softwarelösungen heutzutage 

vorgefertigte fachliche Inhalte, die Nachhaltigkeitsthemen 

wie die Vermeidung 

von Korruption, Umweltschutz, Menschenrechte, 

Kinderarbeit, Arbeitssicherheit, 

etc. adressieren und internationale 

Nachhaltigkeitsstandards und Gesetze 

abdecken. 

Soziale Medien als Echtzeit- 

Informationsquelle 

Die sogenannten Sozialen Medien wie 

Twitter, Facebook und LinkedIn geben 

Konsumenten und Aktivisten, Unternehmen 

und Arbeitnehmern, ja einfach all 

denen, die ein Sprachrohr suchen, ein 

entsprechendes Forum. Laut Business 


Insider übertrifft der Informationsaustausch 

der Sozialen Medien einige der 

datenintensivsten B2B-Aktivitäten. So 

verarbeitet beispielsweise Facebook täglich 

500-mal mehr Daten als die New 

Yorker Börse. 

Social Media-Daten sind zwar unstrukturiert, 

aber die Nachrichten darin haben 

einen wahrnehmbaren Tonfall. Sogenannte 

Natural Language Processing (NLP) 

Algorithmen erlauben es Computern, 

die menschliche Sprache zu verstehen 

und für eine Art Frühwarnsystem zu 

verwenden. 

Sie können beispielsweise erkennen, ob 

ein Unternehmen in einen Korruptionsfall 

verwickelt ist, ob sich Arbeitnehmer 

über Arbeitsbedingungen beschweren 

oder Konsumenten Kinderarbeit bei einem 

Lieferanten ankreiden. 

Da die Social Media-Gemeinde äußerst 

kommunikativ und schnell ist, kann man 

solche Ereignisse und Stimmungen fast 

in Echtzeit wahrnehmen. 

Die Überwachung von Social Media- 

Nachrichten ermöglicht es Unternehmen 

somit, ihre Lieferanten auf skalierbare 

und vollautomatisierte Weise quasi aus 

der Ferne zu auditieren. Das ist von großer 

Relevanz, da traditionelle Methoden 

zur Überwachung der Compliance von 

Lieferanten, wie beispielsweise Audits 

an den Produktionsstätten, lediglich für 

eine sehr begrenzte Anzahl an Lieferanten 

durchführbar ist. Für Unternehmen, die 

auf dem globalen Markt konkurrieren, 

gibt es somit vielleicht kein größeres 

Argument für den Einsatz einer Social 

Media-Analyse zur Überwachung ihrer 

Lieferanten. 

Nachhaltigkeitschecks auch von Sub- 

Lieferanten 

Ein Unternehmen mit nur wenigen tausend 

Lieferanten ist indirekt schnell mit 

hunderttausenden von Sub-Lieferanten 

verbunden. Die Verantwortung, die der 

Gesetzgeber Unternehmen für die Einhaltung 

von Nachhaltigkeitsverordnungen 

bei ihren Lieferanten auferlegt, endet 

aber nicht bei den direkten Lieferanten, 

sondern muss oftmals bis tief in die Lieferkette 

verfolgt und nachgewiesen werden. 

So müssen beispielsweise Unternehmen, 

die Gold, Tantal, Wolfram oder Zinn in 

ihren Produkten einsetzen, aufgrund 

eines US-Gesetzes, dem Dodd-Frank Act, 

lückenlos von Sub-Lieferant zu Sub-Lieferant 

nachweisen, ob diese Mineralien aus 

der Konfliktregion um die Demokratische 

Republik Kongo kommen. Das klingt 

nach einem absoluten Nischenthema, 

betrifft aber tatsächlich fast die gesamte 

Elektronik- und Hightechindustrie sowie 

die Automobilindustrie. 

Nachhaltigkeit Next Level 

Eine neue Generation an Cloud-Lösungen 

hilft Unternehmen, schnell, einfach und 

kostengünstig Transparenz über die Nachhaltigkeit 

ihrer Lieferantenbasis zu gewinnen. 

Auch Großunternehmen werden befähigt, 

ihre Nachhaltigkeitsinitiativen auf 

nahezu 100 Prozent ihrer Lieferanten und 

sogar auf ihre Sub-Lieferanten auszudehnen. 

Das ist die Chance für Unternehmen, 

die Nachhaltigkeit in Lieferketten 

auf das nächste Level zu bringen. 

Erfahren Sie mehr unter 

www.integritynext.com 


77

GOOD PRACTICE 

Die digitale Revolution 

der Kreislaufwirtschaft 

Die Circular Economy gilt als ressourcenschonendes Wirtschaftsmodell der Zukunft. Davon ist 

auch der Software-Spezialist iPoint-systems überzeugt. Die Lösungen des Unternehmens 

unterstützen einen kontinuierlichen, digitalen Lifecycle-Managementprozess, der die Gesetzeskonformität 

und die Nachhaltigkeit von Produkten und Systemen gewährleistet. Ein Beispiel 

dafür ist die Community-Plattform SustainHub, die den branchenübergreifenden Austausch 

relevanter Daten innerhalb der Lieferkette ermöglicht. 

Von Dr. Katie Böhme, Head of Corporate 

Communications, iPoint-systems 

Unternehmen stehen bei Produktentwicklung 

und Beschaffung zahlreichen 

Herausforderungen gegenüber. Gerade 

in technisch hochentwickelten Wirtschaftsbranchen 

sind die Lieferketten international 

verzweigt und hochkomplex. 

Das macht es schwierig, den Weg eines 

Produkts über den gesamten Wertschöpfungsprozess 

nachzuverfolgen. Alleine in 

einem Smartphone etwa stecken hunderte 

Einzelteile, die aus mehr als 60 verschiedenen 

Rohstoffen und Materialien gefertigt 

werden. Die notwendigen Ressourcen 

werden oft in Entwicklungsländern abgebaut 

und über Landesgrenzen hinweg 

zu Mobiltelefonkomponenten weiterverarbeitet. 

Kommt es in diesem Prozess zu 

Menschenrechtsverletzungen, kann das 

dem Ruf der Unternehmen schaden und 

Kunden und Verbraucher abschrecken. 

Darüber hinaus sehen sich die Betriebe 

auch mit zahlreichen Umweltauflagen 

konfrontiert: Dazu zählen beispielsweise 

die RoHS-Richtlinie (Restriction of Hazardous 

Substances) oder die REACH- 

Verordnung (Registration, Evaluation, Authorisation 

and Restriction of Chemicals), 

deren Vorgaben beim Herstellungsprozess 

eingehalten werden müssen. Ein transparenter 

Austausch von Informationen über 

die Gesetzeskonformität und Nachhaltigkeit 

der Produkte wird für Unternehmen 

deswegen immer wichtiger. 

Digital Circular Economy 

Das ist auch der Ausgangspunkt für die 

Business-Software von iPoint-systems: Mit 

iPoints modulare 

Lösungen für die 

Herausforderungen in 

einem geschlossenen 

Produktlebenszyklus. 


dieser können Unternehmen die Einhaltung 

produktbezogener, gesetzlicher und 

kundenspezifischer Anforderungen an 

Inhaltsstoffe, Materialien und Prozesse 

managen. Der ganzheitliche Ansatz der 

Software ermöglicht es, die relevanten 

Daten branchenübergreifend über den 

gesamten Produktlebenszyklus zu steuern 

und zu überprüfen: „Bei dem von uns unterstützten 

Prinzip der Circular Economy 

gibt es kein „Ende“ eines Produktes bzw. 

Prozesses. Unsere holistisch-zirkuläre 

Betrachtungsweise geht von kontinuierlichen 

positiven Entwicklungskreisläufen 

aus“, sagt Jörg Walden, Geschäftsführer 

von iPoint-systems. 

Bezogen auf Produkte bedeutet das, dass 

die Informationen aus allen Prozessschritten 

bereits in der Designphase berücksichtigt 

werden müssen, um die eingesetzten 

Ressourcen nach der jeweiligen 

Nutzungsdauer wieder in biologische 

oder technische Kreisläufe zurückzuführen: 

„Um diesen Ansatz hochgradig 

automatisiert durchzuführen und gleichzeitig 

Nachhaltigkeitspotenziale neuer 

Geschäftsmodelle über den gesamten Lebenszyklus 

zu erschließen, sind möglichst 

durchgängig digitale Modelle notwendig“, 

sagt Walden weiter. 

So ermöglicht ein digitales Abbild der 

Produkte – der sogenannte „digitale 

Zwilling“ – nicht nur ihre effiziente 

Entwicklung, sondern auch die Fähigkeit 

smarter Systeme, kontinuierlich Daten 

über sich selbst und ihre Umgebung zu 

erfassen und zu kommunizieren. „Aufgrund 

des aktuellen Trends zur hohen 

Individualisierung der Produkte und der 

damit verbundenen Heterogenität der 

Zulieferer und Fertigungsteile lässt sich 

die Prüfung der Gesetzeskonformität nur 

über eine Digitalisierung der Prozesse 

bewältigen“, führt Walden aus. 

Cloud-Plattform SustainHub 

Für iPoint-systems sind die Überführung 

existierender Informationssysteme in 

digitale Prozesse sowie die zunehmende 

Verschmelzung moderner Technologien, 

die die Grenze zwischen physischer und 

digitaler Welt auflösen, zentraler Ausgangspunkt 

und Treiber neuer Businessmodelle 

in der Cloud. Ein Beispiel dafür 

ist die Plattform SustainHub, mit der die 

Kommunikation und Datenerfassung in 

der Lieferkette zwischen Unternehmen 

einfach und effizient gestaltet werden 

kann. 

Die Cloud-Lösung bietet für die Anwender 

folgende Vorteile: 

• Je nach regulatorischen und kundenspezifischen 

Anforderungen stehen unterschiedliche 

Applikationen zur Auswahl. 

Dazu zählen etwa die Conflict Minerals- 

App zur Erfassung, Aggregierung und 

Berichterstattung relevanter Konfliktmineralien-Daten 

über die gesamte 

Lieferkette hinweg oder die Material 

Compliance-App zum Management von 

Daten zu substanzbezogenen Regularien 

wie REACH und RoHS. Diese spiegeln 

immer die aktuellsten Vorgaben der 

Richtlinien und Verordnungen wider. 

• Mit der Registrierung werden Nutzer Teil 

der größten Community an Experten 

zu diesen Themengebieten und können 

direkt von bewährten Prozessen 

profitieren. 

• Die Applikationen ermöglichen eine 

automatisierte Abfrage innerhalb der 

Lieferkette. Die Daten können wiederum 

in Standardformaten fürs Reporting 

genutzt werden. Lieferanten können 

mit kostenlosen Basis-Lizenzen Kundenanfragen 

beantworten und bestehende 

Deklarationen mehrfach nutzen. 

• Anwender haben die Möglichkeit, Rollen 

und Aufgaben ihres Teams festzulegen, 

zu verwalten und die Zusammenarbeit 

in der Lieferkette zu intensivieren. 

• Die Plattform bietet ein einheitliches 

User Interface zur routinierten Nutzung 

bestehender und neuer Funktionen. 

Durch Einführungstutorials, eine umfangreiche 

Wissensdatenbank sowie weitere 

Support-Tools wird die individuelle 

Lernkurve der Anwender beschleunigt. 

Damit die Kunden ihre aktuellen und 

künftigen Nachhaltigkeitsanforderungen 

bewältigen können, plant iPoint-systems 

den SustainHub durch weitere Applikationen 

zu erweitern. So etwa in den 

Feldern Social Compliance, Life Cycle 

Assessment (LCA) oder Corporate Social 

Responsibility (CSR). 

Beitritt zum 

UN Global Compact 

stärkt Nachhaltigkeitsengagement 

von 


iPoint-systems ist seit 2017 

Mitglied im UN Global Compact. 

„Bei allem, was wir tun, stellen 

wir Nachhaltigkeit an die Spitze 

unserer Unternehmenstätigkeit. 

Mit unseren Software-Lösungen 

können wir aktiv dazu beitragen, 

die Herstellung nachhaltiger 

Produkte zu unterstützen“, 

erklärt Walden. Damit 

unterstützt das Unternehmen 

konkret die nachhaltigen 

Entwicklungsziele 8 und 12. 

„Unsere Unternehmensstrategie 

entspricht jetzt schon sehr den 

zehn Prinzipien des UN Global 

Compact. Deswegen war es 

für uns ein logischer Schritt, 

der Initiative beizutreten und 

damit unser Engagement als 

Unternehmen und Corporate 

Citizen zu unterstreichen, um 

den Wandel in eine nachhaltige 

Zukunft zu beschleunigen.“ 


79

GOOD PRACTICE 

Bergbau wird digital 

In einer Branche, in der tief unter der Erdoberfläche mineralische Rohstoffe aus dem Berg 

gesprengt werden, mag die Digitalisierung auf den ersten Blick keine große Rolle spielen. 

Doch das Gegenteil ist der Fall. Beim internationalen Kali- und Salzproduzenten K+S jedenfalls 

nimmt die Digitalisierung zunehmend Fahrt auf. Das schafft neue Potenziale bei Produktivität 

und Effizienz, aber auch bei der nachhaltigen Nutzung natürlicher Ressourcen. 

Von Kerstin Häusler, Claudia Haney und 

Andreas Köster, K+S 

Wie alle Industriezweige muss sich auch 

der Bergbau den Herausforderungen 

der Digitalisierung stellen. Nur wenn 

dabei auch Nachhaltigkeitsaspekte von 

Beginn an mitgedacht werden, kann 

die Digitalisierung nicht nur für die 

Wirtschaft, sondern auch für die Umwelt 

und die Gesellschaft gewinnbringend 

sein. Dies ist das erklärte Ziel von K+S, 

denn das Unternehmen bekennt sich zu 

seiner Verantwortung gegenüber den 

Menschen, der Umwelt, den Gemeinden 

und der Wirtschaft in den Regionen, in 

denen es tätig ist. 

Vor diesem Hintergrund bedeutet die 

Digitalisierung bei K+S nicht einfach den 

Sprung auf einen Modezug, sondern sie 

adressiert die langfristigen Herausforderungen 

eines Rohstoffunternehmens. 

Diese sind unter anderen: Sicherheitsaspekte, 

demografischer Wandel, Umweltanforderungen 

und steigende Kosten. Die 

Nutzung von datenbasierten Systemen 

wird dabei die Antwort auf viele Fragen 

sein. Jedoch kommt es ausdrücklich 

nicht darauf an, den Menschen und 

seine Arbeitskraft überflüssig zu machen. 

Vielmehr besteht das wesentliche Ziel 

darin, das Unternehmen im internationalen 

Wettbewerb noch erfolgreicher zu 

machen – und zwar im Einklang mit 

den Zielen für Nachhaltige Entwicklung 

der Vereinten Nationen und dem Global 

Compact. 

Bereits in der Vergangenheit hat sich K+S 

intensiv mit der Schnittstelle zwischen 

der klassischen Maschinen- und Anlagentechnik 

und der Informationstechnologie 

beschäftigt. Mittlerweile sind IT-gestützte 

Prozesse wie autonomes Fahren, intelligente 

Sensorik, Algorithmus-basierte 

Regelungen und Mustererkennung längst 

nicht mehr nur Forschungsgegenstand, 

sondern gehören an vielen Stellen zu 

den etablierten Verfahren. Sie erleichtern 

nicht nur den Alltag der Bergleute unter 

Tage, sondern sie verbessern auch deren 

Arbeitsergebnisse. 

Besonders in den Bereichen Produktion 

und Instandhaltung gibt es auf 

den verschiedenen Standorten der K+S 

Gruppe schon jetzt eine Vielzahl von 

Initiativen zur Digitalisierung. Die dabei 

gemachten Erfahrungen werden in 

einem nächsten Schritt dazu genutzt, 

systematisch die Potenziale der Anwendung 

von digitalen Werkzeugen weiterzuentwickeln. 

Dabei liegt der Fokus 

nicht nur auf Innovation, sondern auch 

darauf, wie die Digitalisierung ganzheitlich 

und vor allem nachhaltig Prozesse 

optimieren kann. Zu Beginn wurde 

dabei analysiert, in welchen Bereichen 


Initiativen bereits so weit erprobt sind, 

dass sie mit einer gemeinsamen Zielstellung 

in der gesamten K+S Gruppe 

umgesetzt werden können. 

Weit fortgeschritten ist man bei K+S 

beispielsweise beim Projekt „Mobile 

Instandhaltung“. Auf dem Pilotstandort 

werden die Anlagen unter Tage und 

in der Fabrik mit einem sogenannten 

Data Matrix Code ausgerüstet. Durch 

Abscannen des Codes mit dem Tablet 

in der Hand erhält der Instandhalter so 

per App direkt vor Ort alle relevanten 

Informationen. Er kann online Aufträge 

bearbeiten, Daten ändern, Messbelege 

erfassen und Materialien suchen. Dies 

erspart viel Zeit: Wege entfallen, Notizen 

müssen nicht doppelt erfasst werden – 

erst auf Papier, dann im System. Dies 

erhöht nicht nur die Effizienz und die 

Zufriedenheit der Mitarbeiter, sondern 

vor allem auch die Arbeitssicherheit. 

Denn aufgrund der nun leichter erfassbaren 

Datenbasis reduziert sich das Ausfallrisiko 

bei Anlagen und Maschinen. 

Auf einem anderen Standort läuft seit 

einiger Zeit ein Projekt mit dem Namen 

„Wertstoffoptimierung“. Dahinter verbirgt 

sich eine verbesserte Nutzung der 

Rohsalzvorkommen durch geologische 

3D-Modelle. Zusätzliche Bohrgeräte und 

spezielle Radarsonden erkunden die Lagerstätte 

messtechnisch und liefern mehr 

Informationen über die geologische Beschaffenheit. 

Eine IT-Lösung hilft dabei, 

diese umfangreichen Daten schneller 

auszuwerten und den besten Abbau- und 

Streckenverlauf vorzugeben. So kann der 

ideale Abbauweg im Vorfeld modelliert 

und die Lagerstätte optimal ausgenutzt 

werden. Das wirkt sich auch positiv auf 

die Umwelt aus, denn durch die präzisere 

Vorhersage fällt bei der Gewinnung 

weniger Rückstand an, die Ausbeute 

wird erhöht und die Verschwendung 

von Wertstoff vermieden. 

Jedes Projekt wird zunächst auf dem jeweiligen 

Werk vorangetrieben, berücksichtigt 

jedoch gleich von Beginn an den Nutzen 

für alle K+S-Standorte. Dabei ist neben der 

Entwicklung der verschiedenen digitalen 

Werkzeuge und deren Einbindung in die 

bestehende IT-Landschaft auch wichtig, 

dass diese im Arbeitsalltag den richtigen 

Platz finden. Digitalisierung soll zu einem 

Teil der Unternehmens-„DNA“ werden 

und K+S seinem Ziel damit ein Stück 

näher bringen: die Produktion zu steigern 

und die Kosten zu senken – und dabei 

zugleich den ökologischen Fußabdruck 

zu reduzieren. 

Breites mineralisches 

Produktportfolio 

K+S versteht sich als ein auf den 

Kunden fokussierter, eigenständiger 

Anbieter von mineralischen Produkten 

für die Bereiche Agriculture, Industry, 

Consumers und Communities und will 

das EBITDA bis 2030 auf drei Milliarden 

Euro steigern. Seine mehr als 

14.000 Mitarbeiter helfen Landwirten 

bei der Sicherung der Welternährung, 

bieten Lösungen, die Industrien am 

Laufen halten, bereichern das tägliche 

Leben der Konsumenten und 

sorgen für Sicherheit im Winter. Die 

stetig steigende Nachfrage nach mineralischen 

Produkten bedient K+S 

aus Produktionsstätten in Europa, 

Nord- und Südamerika sowie einem 

weltweiten Vertriebsnetz. Das Unternehmen 

strebt nach Nachhaltigkeit, 

denn es bekennt sich zu seiner Verantwortung 

gegenüber Menschen, 

der Umwelt, den Gemeinden und der 

Wirtschaft in den Regionen, in denen 

es tätig ist. Erfahren Sie mehr über 

K+S unter www.k-plus-s.com. 

Nachhaltigkeit bei K+S 

Mit der neuen Unternehmensstrategie 

„Shaping 2030“ hat K+S eine 

klare Vorstellung davon entwickelt, 

wie das Unternehmen im Jahr 2030 

aufgestellt sein soll. Ein wichtiger 

Baustein dabei ist Nachhaltigkeit, 

denn für K+S bedeutet nachhaltige 

Entwicklung Zukunftsfähigkeit. Das 

Unternehmen hat sich ambitionierte 

Ziele in den drei Bereichen Menschen, 

Umwelt und Geschäftsethik gesetzt, 

die 2018 mit konkreten Maßnahmen 

unterlegt werden sollen. Jeder dieser 

drei Bereiche umfasst eine Reihe 

von Teilzielen wie beispielsweise die 

Verbesserung der Arbeitssicherheit 

(im Bereich Menschen), die Verringerung 

von salzhaltigen Prozessabwässern 

in der Kaliproduktion (im 

Bereich Umwelt) oder die Umsetzung 

von Compliance-Aktivitäten entlang 

unserer Lieferkette (im Bereich Geschäftsethik). 


81

GOOD PRACTICE 

Digitale Lösungen und 

Innovationen unterstützen 

nachhaltige Entwicklung 

Gesellschaftliche Megatrends wie der technologische Fortschritt und die voranschreitende 

Digitalisierung zahlreicher Prozesse haben einen großen Einfluss auf die Arbeitswelt von 

heute. Die Lufthansa Group begegnet diesen prägenden gesellschaftlichen Entwicklungen 

unter anderem mit Konzepten für offene Arbeitsplatzmodelle sowie vielfältigen Programmen 

und Innovationen zur Digitalisierung. Diese machen den Luftfahrkonzern agiler und 

nachhaltiger und leisten so einen Beitrag zur Umsetzung der globalen Entwicklungsziele der 

Vereinten Nationen. 

Von Lufthansa Group Communications 

Als international agierendes Unternehmen 

und Erstunterzeichner des UN Global 

Compact aus der Luftfahrtindustrie 

sieht sich die Lufthansa Group in besonderem 

Maße den UN Sustainable 

Development Goals (SDGs) verpflichtet. 

Sie sind Basis der Geschäftstätigkeit und 

Bestandteil der strategischen Positionierung 

des Konzerns und seiner Einzelgesellschaften. 

Ebenso spiegeln sie sich 

in den wesentlichen Handlungsfeldern 

der Lufthansa Group im Bereich der unternehmerischen 

Verantwortung wider, 

die der Konzern zuletzt 2016 in einer 

Materialitätsanalyse mit externen und 

internen Stakeholdern ermittelt hat. Von 

besonderer Relevanz hierbei sind die 

Klimaziele und der verantwortungsvolle 

Umgang mit Ressourcen, aber auch die 

Förderung weiblicher Beschäftigter in 

den Führungsebenen, Vielfalt und Chancengleichheit 

sowie die kontinuierliche 

Verbesserung der Arbeitsbedingungen. 

Zudem engagiert sich die Lufthansa 


Group als „Corporate Citizen“ mit ihrer 

gemeinnützigen Gesellschaft help 

alliance in zahlreichen Hilfsprojekten 

in Deutschland und weltweit. Im Zentrum 

des sozialen Engagements steht 

die Befähigung junger, benachteiligter 

Menschen zu einem erfolgreichen, gesunden 

und selbstbestimmten Leben – dies 

insbesondere über Bildungsangebote. 

Damit folgt die Lufthansa Group einem 

der nachhaltigen Entwicklungsziele der 

Vereinten Nationen – „Hochwertige 

Bildung“. 

Aber auch das Vorantreiben von Innovations- 

und Digitalisierungsprojekten unter 

Beachtung sozialer und ökologischer 

Verträglichkeit ist ein wesentlicher Eckpfeiler 

des unternehmerischen Handelns 

des Konzerns. Denn längst durchdringt 

die Digitalisierung auch fast jeden Aspekt 

der Luftfahrt, die Auswirkungen 

auf bestehende Prozesse und Produkte 

sind enorm. Die Möglichkeiten der Informationstechnologie 

bieten konkrete 

Chancen, die Wertschöpfungskette des 

Konzerns weiter zu optimieren sowie 

das Produkt- und Serviceangebot um 

digitale Komponenten zu ergänzen und 

zu personalisieren. Aber auch Arbeitsprozesse 

lassen sich so vereinfachen und 

die grüne Transformation vorantreiben. 

„Innovation und Digitalisierung“ ist ein 

strategisches Handlungsfeld des Konzerns, 

der Wandel hin zu elektronisch 

gestützten Prozessen wird in allen Geschäftsbereichen 

konsequent vorangetrieben. 

Der Fokus liegt auf digitalen 

Lösungen und Innovationen, die sowohl 

einen ökonomischen Nutzen als auch 

ökologische Vorteile bringen. 

Beispielsweise hilft die Umstellung von 

papierbasierten auf digitale Prozesse, 

wertvolle Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette 

zu schonen. Lufthansa 

Technik hat sich mit dem Programm 

„Paperless Maintenance“ – papierlose 

Flugzeugwartung – zum Ziel gesetzt, 

die Beanstandungs- und Bearbeitungsdokumente 

bei der Flugzeugwartung 

vollständig zu digitalisieren. So können 

jährlich rund 30 Tonnen Papier eingespart 

werden. Auch Lufthansa Cargo verfolgt 

mit dem Digitalisierungsprogramm 

„eFreight“ ein ähnlich ambitioniertes Ziel: 

die Luftfrachtabwicklung papierlos zu 

gestalten und bis 2020 die komplette 

Lieferkette zu digitalisieren. So lassen 

sich die Effizienz von Luftfrachttransporten 

deutlich steigern und branchenweit 

7.800 Tonnen Papier jährlich einsparen. 

Der Lufthansa Group ist es darüber hinaus 

ein Anliegen, die verschiedenen 

Leistungen entlang der Reisekette beständig 

zu optimieren und das Fliegen 

samt all seinen nachhaltigen Facetten 

immer erlebbarer zu machen. Die Airlines 

der Lufthansa Group bieten ihren 

Fluggästen beispielsweise neben zahlreichen 

neuen Applikationen wie digitale 

Gepäck- und Kundenservices auch kostenlose 

eJournals anstelle von gedruckten 

Zeitungen und Magazinen. Von diesem 

digitalen Medienangebot profitiert auch 

die Umwelt, denn eJournals reduzieren 

das Gewicht an Bord, wodurch sich der 

Treibstoffverbrauch und die CO 2-Emissionen 

verringern lassen. Bereits seit 2007 

können Fluggäste der Lufthansa Group 

die durch ihre Flugreise unvermeidbar 

entstehenden CO 2-Emissionen mit einer 

Spende an die Stiftung myclimate 

ausgleichen und so einen persönlichen 

Beitrag zum Klimaschutz leisten. Bei 

Auswahl und Umsetzung der Projekte 

werden höchste Standards angelegt. Ein 

weiteres Beispiel ist die im November 

2006 von Miles & More eingeführte 

Initiative „Miles to Help“. Sie ermöglicht 

Teilnehmern des Vielflieger- und 

Prämienprogramms Miles & More, ihre 

Prämienmeilen unter anderem an ausgesuchte 

Projekte der gemeinnützigen 

Hilfsorganisation der Lufthansa Group, 

help alliance, zu spenden. Auch hier 

eröffnet die Digitalisierung neue Möglichkeiten 

und Kooperationen – dies 

insbesondere im Fundraising-Bereich. So 

können Inhaber der Lufthansa Miles & 

More Credit Card seit August 2016 auf 

der Mastercard Spendenplattform einen 

individuellen Betrag festlegen, der mit 

jedem Kartenumsatz den Hilfsprojekten 

der help alliance zugutekommt. Auf 

diese Weise wird das soziale Engagement 

der Kunden der Lufthansa Group in den 

Alltag integriert und gefördert. 

Bei ihren Mitarbeitern setzt die Lufthansa 

Group ebenfalls auf digitale Innovationen, 

um sie bei der täglichen Arbeit 

optimal zu unterstützen. Dazu gehören 

unter anderem Eyetracking-Technologien 

und Augmented Reality. Weitere Ansätze 

umfassen die digitale Vernetzung der Mitarbeiter, 

Lern-Apps sowie Virtual Reality, 

zum Beispiel für die Pilotenausbildung. 

Qualität, Effizienz und Innovationen 

sind auch künftig die Voraussetzungen 

für erfolgreiches und nachhaltiges Wirtschaften 

der Lufthansa Group im Sinne 

der globalen Ziele der Vereinten Nationen 

zur Umsetzung der Agenda 2030. 


83

GOOD PRACTICE 

Brücken bauen zwischen 

Wirtschaft und Gesellschaft 

Das Nachhaltigkeitsmanagement der Unternehmen steht vor einem tiefgreifenden Umbau: 

Die zunehmende Verlagerung von den Global Compact-Prinzipien hin zu den UN-Zielen für 

nachhaltige Entwicklung (SDGs) beinhaltet viel mehr als nur einen Austausch von Begriffen. 

Dem Nachhaltigkeitsreporting kommt dabei eine Schlüsselstellung zu. Wir begleiten diesen 

Prozess durch ehrenamtliches Engagement beim weltweit wichtigsten Standardsetzer, der 

Global Reporting Initiative (GRI). 

Dr. Elmer Lenzen, Geschäftsführer von 

macondo publishing, ist in ehrenamtlicher 

Funktion in den GRI Stakeholder 

Council (SC) berufen worden. Dabei 

handelt es sich um eines der zentralen 

Beratungsgremien der GRI. Die UN-nahe 

Organisation ist der weltweit wichtigste 

Standardsetzer für extra-finanzielle 

Berichterstattung. Als Councellor repräsentiert 

Elmer Lenzen in der Legislaturperiode 

2017–2019 die Unternehmen 

aus den Regionen Europa und Zentralasien. 

Die SDGs stehen dabei ganz oben 

auf der Arbeitsagenda: Die Nichtregierungsorganisation 

GRI versteht sich als 

Brückenbauer zwischen Unternehmen 

und Gesellschaft, um positive Beiträge 

zu den SDGs messbar zu machen. 

Die Arbeit der GRI in diesem Bereich konzentriert 

sich auf den Nachhaltigkeitsberichterstattungsprozess, 

die Qualität der 

Informationen sowie die Datenerhebung 

und deren Transparenz. Schlussendlich 

geben diese Daten Regierungen Hilfestellungen 

dabei, nachhaltigen Fortschritt 

zu verfolgen und auf dieser Basis gute 

politische Entscheidungen zu treffen. 

Die GRI ist daher auch Mitbegründerin 

des „Measure What Matters“-Projekts – 

einer globalen Initiative, die darauf abzielt, 

eine bessere Abstimmung zwischen 

Unternehmens-, nationalen und globalen 

Nachhaltigkeitsdaten zu erreichen. Eine 

wichtige Rolle spielt auch die Zusammenarbeit 

mit dem UN Global Compact. 

KMUs als Herausforderung 

Die GRI und der UN Global Compact planen 

für die Zukunft, sich speziell auf die 

Erleichterung der SDG-Berichterstattung 

kleiner und mittlerer Unternehmen zu 

konzentrieren, da diese rund 90 Prozent 

der globalen Wirtschaftstätigkeit 

ausmachen. Und hier gibt es aus Sicht 

von macondo publishing die größten 

Herausforderungen: Mittelständische 

Unternehmen haben auch in Nachhaltigkeitsfragen 

deutlich weniger Budgetmittel 

– sowohl personelle als auch 

fachliche Kapazitäten sind begrenzt. Das 

gilt schon für bisherige Berichts- und 

Management-Prozesse. Die SDG-Debatte 

wird das sogar noch verstärken. 

Die Ausdehnung von gerade erlernten 

CSR-Modellen in Richtung SDGs ist mehr 

als nur eine semantische Verschiebung. 

Es geht nicht mehr nur darum, Nachhaltigkeit 

im Business Case zu verankern, 

sondern vielmehr den Business Case 

nachhaltig und zum Erreichen der SDGs 

einzusetzen. Inwieweit ein solcher Ansatz 

von „Sustainable Entrepreneurship“ 

wirklich tragfähig ist, bleibt abzuwarten. 

Auch ist bisher vielen unklar, wie 

der Erfolg genau zu messen sein wird. 

Die Indikatoren sind erst in der Entwicklung, 

und genau daran wollen wir 

bei macondo publishing innerhalb der 

GRI-Initiative konstruktiv mitwirken. 

Neben der Relevanz der Indikatoren 

beschäftigen uns dabei noch zwei weitere 

Fragen: Erstens, wie verbessern wir die 

Auswertung der Daten? Es reicht nicht, 

die Diskussion auf die reine Erhebung 

der Daten zu verkürzen. Zweitens, wie 

verbessern wir die Kommunikation? 

Nachhaltigkeitsberichte werden viel zu 

wenig gelesen. Die thematische Ausweitung 

auf gesellschaftlich relevante SDGs 

wird daran nichts ändern. 

Die Krux mit den KPIs 

Die erste Herausforderung für ein Unternehmen 

besteht darin festzulegen, 

welche Daten verfügbar sind, welche 

Qualität die Daten haben und durch welche 

analytische Brille man das überhaupt 

betrachten will. Das Ergebnis dieser Diagnose 

sagt für sich genommen aber noch 

nicht viel aus, da die Aussagequalität 

qualitativer Daten subjektiv und die der 

quantitativen Daten von der Qualität 

der objektiven Zielmargen abhängig ist. 

Salopp ausgedrückt: Was ist gut? Was 

nicht? Wie wird das gemessen? Was 

wird überhaupt gemessen? 


Treffen des GRI Stakeholder 

Council im September 2017 

in Amsterdam 

Eine KPI-getriebene Sichtweise ist so 

ähnlich wie die Erstellung eines Blutbilds 

beim Arzt. Dabei wird der Gesundheitszustand 

des Patienten „aufgelöst“ in 

zahlreiche Messwerte, aus denen der Arzt 

wiederum Rückschlüsse auf die Gesundheit 

des Patienten zieht. So eine Herangehensweise 

ist wissenschaftlich, fundiert 

und damit auch anerkannt. Nur lassen 

sich nachhaltige KPIs nicht wie Blutwerte 

beurteilen. Der zentrale Unterschied ist 

nämlich, dass es beim Arzt empirisch 

belegte Sollwerte gibt, die einen Ist-Soll- 

Vergleich zulassen. Daran mangelt es im 

Nachhaltigkeitsbereich: Erstens gibt es in 

der Regel keine vernünftigen Vergleichszahlen 

zu anderen Unternehmen, ohne 

dass man Äpfel mit Birnen vergleicht 

(Benchmark-Problematik). Zweitens wäre 

die Frage, ob so ein Benchmark überhaupt 

einen Sollwert beschreiben würde 

oder nicht eher ein Median aus den 

schlechten Blutwerten aller, um im Bild 

des Arztbesuchs zu bleiben. Außerdem 

ist ein KPI, das von außen eingefordert 

wird – maximal zwei Grad globale Erwärmung 

beispielsweise – als solcher 

ein moralischer Sollwert. Das hat nichts 

mit empirischer Wissenschaft zu tun. 

Hier müssen wir mit GRI und anderen 

Stakeholdern also noch viel Arbeit leisten. 

Warum (fast) niemand Nachhaltigkeitsberichte 

liest 

Nachhaltigkeitsberichte teilen das 

Schicksal von Geschäftsberichten und 

Parteiprogrammen. Es wird viel darüber 

geredet, aber wenig darin geblättert. 

Aber warum eigentlich nicht? Sind die 

Stakeholder zu bequem? 

Vielleicht hilft zum besseren Verständnis 

eine wissenschaftliche Arbeit von 

Anthony Downs: Downs hat in den 50er 

Jahren des letzten Jahrhunderts die wirtschaftswissenschaftlichen 

Modelle der 

individuellen Nutzungsmaximierung 

auf politische Prozesse angewandt. Seine 

Annahme war folgende: Informationsgewinnung 

ist aufwändig. Das gilt für die 

eingesetzte Zeit und Aufmerksamkeit. 

So ist etwa die Lektüre von Wahlprogrammen 

oder Gesetzestexten mühsam. 

Unweigerlich fragt sich der Wähler: 

Lohnt sich der Aufwand im Verhältnis 

zum individuellen Nutzen? Anthony 

Downs nennt diesen Konflikt „rationale 

Ignoranz“. Die Kosten (Zeit) übersteigen 

den Nutzen (es bleibt bei einer Stimme, 

die jeder Einzelne hat). Wähler verhalten 

sich, so Downs, in ihrem Eigennutz 

genauso wie Konsumenten. 

Wie bilden sie sich dann ihre Meinung? 

Die pointierten Zusammenfassungen 

und Interpretationen von Meinungsbildnern 

– Influencer wie man heute sagt 

– und Lobbygruppen treffen den Nerv des 

Eigennutzenaxioms. Die Übernahme von 

deren vorgefertigter Meinung ist oftmals, 

ökonomisch gesprochen, für den Einzelnen 

kostengünstiger. Hierbei spricht 

man vom sogenannten Rational-Choice- 

Ansatz der Wahlverhaltensforschung. 

Übertragen wir die Gedanken auf den 

Nachhaltigkeitsbereich: Viele Stakeholder 

interessieren sich durchaus für 

Nachhaltigkeitsthemen. Aber sie wollen, 

dass diese Informationen „convenient“ 

aufbereitet sind. Sie wollen die wichtigen 

Kennzahlen, eine Bewertung und externe 

Stimmen auf einen Blick respektive in 

einem Artikel. Sie wollen Medienangebote, 

die ihnen mit möglichst geringem 

Aufwand größtmöglichen Nutzen 

versprechen. 

Das zu verbessern und damit auch die 

Akzeptanz der SDGs zu steigern, ist unser 

Ziel bei macondo publishing. Ganz 

praktisch beitragen wollen wir mit innovativen 

Medieninhalten und neuen 

Zielgruppenansprachen. 


85

GOOD PRACTICE 

MAN entwickelt Ideen für 

die Mobilität von morgen 

Ob bei Lärm oder Emissionen – in unseren Städten gelten immer strengere Umweltauflagen. 

Das gilt nicht nur für den privaten Autoverkehr, sondern auch für den Warentransport und 

den öffentlichen Personennahverkehr. Als Nutzfahrzeughersteller bietet MAN Truck & Bus 

seinen Kunden darum Lösungen an, die bei Effizienz und Umweltfreundlichkeit 

gleichermaßen überzeugen. 

Von Peter Attin, Senior Vice President Coporate 

Responsibility, MAN 

Umwelt- und Klimaschutz gehören aus 

Sicht der meisten Deutschen zu den 

zentralen gesellschaftlichen Herausforderungen. 

Das ergab eine Umfrage im 

Auftrag des Bundesumweltministeriums 

und des Umweltbundesamts, die 2016 

durchgeführt wurde. Demnach fühlen 

sich viele Städter zunehmend von Lärm 

und Emissionen beeinträchtigt. 

Städte und Gemeinden stehen daher vor 

der Herausforderung, Luftverbesserung 

und Lärmschutz mit dem innerstädtischen 

Personen- und Güterverkehr in 

Einklang zu bringen. Für den Transport 

von Gütern und Menschen sind Lkw und 

Bus in der Stadt unabdingbar. Dabei nehmen 

Lkw und Busse mit modernen EURO 

VI-Dieselmotoren eine positive Rolle ein: 

Bei Fahrzeugen dieser Emissionsstufe 

liegen die erlaubten Partikelemissionen 

um 66 Prozent und der NO X-Ausstoß um 

80 Prozent niedriger im Vergleich zum 

bereits sehr strengen Vorläuferstandard 

– und das nicht nur auf dem Motorprüfstand, 

sondern auch im Fahrbetrieb. Dies 

ist sichergestellt, da während der Fahrt 

kontinuierlich überprüft wird, ob die 

Grenzwerte eingehalten werden. Dazu 

werden AdBlue-Tank-Inhalt, -Qualität, 

-Verbrauch sowie die NO X-Werte im Fahrbetrieb 

mit Sensoren überwacht. 

Trotz dieser sehr sauberen Technologie 

gehen wir bei MAN davon aus, dass die 

Zukunft des Güter- und Personenverkehrs 

in Ballungsräumen elektrisch sein 

wird. Für diesen Einsatzbereich setzen 

wir daher sowohl beim Truck als auch 

beim Bus auf den Elektroantrieb. Zusätzlich 

konzipieren wir die Transport- und 

Verteiler-Lkw der Zukunft so, dass sie 

auch auf engen Straßen und in dicht 

bebauten Innenstädten sicher fahren. 

Unsere Elektro-Lkw werden die künftigen 

Anforderungen an Fahrzeuge für 

den innerstädtischen Lieferverkehr voll 

erfüllen: Sie bieten viel Ladevolumen 

Als international führender Hersteller von Nutzfahrzeugen übernehmen wir 

eine besonders große Verantwortung gegenüber unseren Kunden sowie auch 

gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt. Seit vielen Jahren werden wir dem 

stetig steigenden Bedarf an nachhaltigen und effizienten Mobilitätslösungen 

gerecht – und sind dabei im Einklang mit den nachhaltigen Entwicklungszielen 

der UN-Agenda 2030. Unsere Lkw und Busse tragen maßgeblich zu einer 

nachhaltigen Städte- und Gemeindeentwicklung bei (Ziel 11) und sind aufgrund 

ihrer geringen bzw. nicht vorhandenen Emissionen ein großer Beitrag zum 

Klimaschutz (Ziel 13). 


ei relativ geringem Eigengewicht, sind 

frei von lokalen Emissionen sowie sehr 

leise und wendig. 

Einen wichtigen Meilenstein auf diesem 

Weg erreichen wir Anfang 2018, 

wenn wir die ersten vollelektrisch angetriebenen 

Trucks an österreichische 

Kunden ausliefern – darunter große 

Supermarktketten, Brauereien und 

Speditionen. Ab Ende 2018 wird dann 

zunächst eine Kleinserie auf den Markt 

kommen, die Serienproduktion für 

Elektro-Lkw ist für Ende 2021 geplant. 

Gemessen an den langen Produktzyklen 

im Nutzfahrzeugbereich und dem hohen 

Qualitätsanspruch von MAN ist das sehr 

ambitioniert. Eine intensive Testphase im 

realen Kundeneinsatz wird entscheidend 

dazu beitragen, dass unsere eTrucks und 

eBusse die gleiche Zuverlässigkeit wie 

unsere herkömmlichen Fahrzeuge bieten. 

Serienproduktion von Elektro- 

Bussen schon in 2019 

Emissionen und Lärm sind aber auch für 

den öffentlichen Personen- und Nahverkehr 

ein Thema: Die aktuelle Debatte um 

Abgaswerte in den Innenstädten sorgt 

für eine steigende Nachfrage nach Bussen 

mit besonders umweltfreundlichen 

Antrieben. Mit unseren Elektro-Bussen 

bringen wir auch hier eine neue Art der 

Mobilität in den Stadtverkehr. Ab 2018 

schicken wir dazu in mehreren europäischen 

Städten Testflotten auf die Straßen. 

Es existieren bereits seit längerem 

Entwicklungspartnerschaften mit Verkehrsbetrieben 

in Hamburg, München 

und Wolfsburg. Die Serienproduktion 

von voll elektrisch angetriebenen Stadtbussen 

wird bereits Ende 2019 beginnen. 

Gerade die Umstellung des Fuhrparks 

auf batterieelektrische Fahrzeuge stellt 

Unternehmer jedoch oftmals vor ungeahnte 

Herausforderungen, die eine 

sorgfältige Vorbereitung und Planung 

erforderlich macht. Der neue MAN Beratungsservice 

Transport Solutions unterstützt 

Verkehrsbetriebe und Flottenbetreiber 

beim Umstieg auf alternative 

Antriebe – und damit bei allen Fragen 

rund um Antriebstechnologien, Streckennetzplanung, 

Routenoptimierung 

und Batteriemanagement. Neben der 

Ladesäuleninfrastruktur spielen beim 

Betriebshof natürlich auch Aspekte wie 

Größe, Sicherheit und Parksituation 

eine wesentliche Rolle. Wichtig auch: 

die Ermittlung des Strombedarfs. Dieser 

hängt von der Anzahl der eBusse ebenso 

wie von der Ladestrategie ab. Nachhaltig 

erzeugte Energie ist hier selbstverständlich 

der Schlüssel zu einer Verminderung 

der CO 2-Emissionen. 

Digitalisierung für den Fernverkehr 

Auch für den Fernverkehr arbeitet MAN 

an alternativen Antriebskonzepten. Auf 

Dieselmotoren wird man hierbei allerdings 

zunächst nicht verzichten können, 

sie werden auf der Langstrecke 

noch weiter eine wichtige Rolle spielen. 

Auch wenn in der aktuellen Debatte ein 

anderes Bild gezeichnet wird – moderne 

Dieselmotoren in Lkw und Bussen 

sind sehr sauber und stoßen zudem 

wenig CO 2 aus. Einen rein elektrischen 

Antrieb sehen wir bei der derzeitigen 

Batterietechnik in Fernverkehrs-Lkw 

nicht – sonst ist zu wenig Raum für 

die Ladung da. Alternativen könnten 

die Hybridisierung, durch Ökostrom 

erzeugte Kraftstoffe – so genannte E- 

Fuels – oder Gasmotoren sein. 

Im Fernverkehr spielen hingegen digitalisierte 

und automatisiert gesteuerte 

Fahrzeuge eine größere Rolle. Eine solche 

Innovation ist das sogenannte „Platooning“. 

Dabei fahren mindestens zwei 

Lkw in geringem Abstand als Konvoi. 

Der erste Lkw wird von einem Fahrer 

gesteuert, der nachfolgende Lkw folgt 

automatisiert im Windschatten und 

verbraucht deshalb bis zu zehn Prozent 

weniger Kraftstoff. Dabei sind die Lkw 

über die sogenannte Truck-to-Truck- 

Kommunikation miteinander vernetzt 

und mit Fahrassistenz- und Steuerungssystemen 

ausgestattet. Diese wiederum 

werden von Radar, Laserscannern und 

Kameras mit Umgebungsinformationen 

versorgt. Damit sinkt nicht nur der CO 2- 

Ausstoß beträchtlich, auch die Verkehrssicherheit 

nimmt zu. Der automatisierte 

Lkw reagiert mit nur fünf tausendstel 

Sekunden Verzögerung schneller als 

jeder Mensch, ist nie abgelenkt und wird 

nicht müde. 

Links: Vollelektrische Version des MAN TGM 

Verteiler-Lkws 

Rechts: Der neue Elektro-Stadtbus von MAN 

kommt 2019 auf den Markt. 


87

GOOD PRACTICE 

Menschenrechte im 

Fokus der Corporate 

Governance-Debatte 

Warum die Wahrung von Menschenrechten für Unternehmen obligatorisch ist und wie ein 

neuer Standard dabei hilft, den Anspruch umzusetzen. 

Von Dr. Christoph Regierer und Kai M. Beckmann, Mazars 

Die Einhaltung von Menschenrechten 

ist ein hohes Gut, das indiskutabel zur 

Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung 

gehört, die alle Teilnehmer 

einer Gesellschaft tragen. So auch Unternehmen. 

Wirtschaft und Menschenrechte 

– ein Spannungsfeld auf den ersten 

Blick, strebt schließlich der, der Profit 

im Auge hat, nicht in erster Linie nach 

Nachhaltigkeit, die aber Menschenrechte 

einfordern und bedingen. 

Wie lassen sich also beide Standpunkte, 

gewinnbringend für alle Seiten, miteinander 

vereinbaren? Wie lässt sich sicherstellen, 

dass Unternehmen Menschenrechte 

einhalten und wahren – und 

dennoch fähig sind, wettbewerbsfähig zu 

bleiben und erfolgreich zu wirtschaften? 

Wie kann das sehr komplexe Thema systematisch 

und standardisiert angegangen 

werden? Mazars hat sich dieses bedeutsamen 

Themas angenommen und zusammen 

mit der führenden gemeinnützigen 

Vereinigung für Menschenrechte, Shift, 

eine umfassende Prüfungsrichtlinie für 

Menschenrechte veröffentlicht. Sie gibt 

Unternehmen zum ersten Mal in der 

Geschichte eine klare Orientierung darüber, 

wie sie ihre Informationen über 

die Einhaltung von Menschenrechten im 

Einklang mit internationalen Standards 

bereitstellen. 

Mehrere Jahre hat die Entwicklung der 

neuen Prüfungsrichtlinie gedauert, sie 

unterstützt das UN Guiding Principles 

Reporting Framework aus dem Jahr 2015. 

Dieses ist der weltweit einzige Berichtsrahmen 

für Unternehmen, die sich umfassend 

an den international gültigen 

UN Guiding Principles on Business and 

Human Rights orientieren. 

Derartige Anforderungen verleihen Interner 

Revision und externer Prüfung 

heute größere Bedeutung als je zuvor. 

Umso wichtiger ist die nachhaltige Unterstützung 

der Einführung der neuen 

Prüfungsrichtlinie zur Einhaltung der 

Menschenrechte durch die Global and 

Chartered Institutes of Internal Auditors. 

Wir alle – die Gesellschaft, die 

Unternehmen, aber vor allem auch wir 

als professionelle Berater – können die 

Frage der Menschenrechte nicht länger 

umgehen, sondern müssen sie effektiv 

integrieren. Der neue Standard unterstützt 

diesen Gedanken und trägt dazu 

bei, diesen Anspruch umzusetzen. 

Doch wie können Unternehmen die 

Wahrung der Menschenrechte in ihren 

unternehmerischen Alltag und in 

ihre Geschäftsprozesse integrieren? Die 

neue Richtlinie unterstützt die Interne 

Revision von Unternehmen dabei, die 

Geschäftstätigkeit im Einklang mit der 

Links: WP/RA/StB Dr. Christoph Regierer, 

Managing Partner bei Mazars GmbH & Co. KG 

Rechts: Kai Michael Beckmann, 

Director Compliance, Risk & Responsibility 

bei Mazars GmbH & Co. KG 


Einhaltung von Menschenrechten zu 

gewährleisten. Zugleich hilft sie externen 

Prüfungsunternehmen bei der Überwachung 

der Berichterstattung zur Einhaltung 

der Menschenrechte. Ein entscheidender 

Aspekt bei der Entwicklung der 

Richtlinie war stets: Sowohl interne als 

auch externe Anspruchsgruppen sollten 

bei der Festlegung der Leitplanken des 

eigenen Handelns eingebunden sein, 

immer im Hinblick und unter Berücksichtigung 

der Menschenrechte. 

Betrachtet man die Menschenrechte 

im Fokus der Corporate Governance- 

Debatte, so spielen globale Lieferketten 

und die Information über diese eine 

zentrale Rolle. Ganz besonders betrifft 

dies Unternehmen mit internationalem 

Engagement: Nur große Transparenz 

und eine breite Information innerhalb 

der Lieferkette können vor unternehmerischer 

Misswirtschaft im Sinne von 

Menschenrechtsverletzungen Aufschluss 

geben – und davor schützen. Dabei 

bedeutet der Risikobegriff nicht „Welche 

Risiken stellen sich für mein Unternehmen“, 

sondern vielmehr: „Welche 

Auswirkungen hat die Unternehmenstätigkeit 

auf Menschen im Unternehmen 

sowie der vorgelagerten Lieferkette“. 

Auch wenn eine klare Trennung hier 

schwer zu vollziehen ist, bedingt das 

eine schließlich oft das andere. 

Guter Wille reicht an dieser Stelle nicht 

aus. So muss jedes Unternehmen, das 

die eigene Nachhaltigkeit nachweisbar 

machen möchte und zeigen will, dass 

und in welcher Art und Weise es zu 

nachhaltiger Entwicklung beiträgt, seine 

Verantwortung für die Einhaltung der 

Menschenrechte belegen. Dies sollte 

im Rahmen der Geschäftstätigkeit des 

Unternehmens sowie anhand dessen 

Wertschöpfungskette geschehen. An 

diesem Punkt kommt die unabhängige 

Überprüfung ins Spiel. Die objektive 

Belegung solcher Aktivitäten steigert 

die Glaubwürdigkeit dessen, was dem 

Vorstand berichtet wird oder was Dritte 

über Risiken, Leistung, die Liefer- und 

Wertschöpfungskette des Unternehmens 

sagen. 

Zwei Jahre sind vergangen, seit das UN 

Guiding Principles Reporting Framework 

veröffentlicht wurde. Führende 

Unternehmen, Regierungen, Investoren 

und gesellschaftspolitisch engagierte 

Organisationen haben das Framework 

als entscheidende Maßnahme begrüßt, 

die Unternehmen dabei unterstützt, ihr 

Risikomanagement im Hinblick auf Menschenrechte 

zu verbessern und größere 

Transparenz und Verantwortung zu 

zeigen. Mehrere westliche Regierungen 

haben es offiziell als Richtlinie für Unternehmen 

empfohlen. Und weiter: Unternehmen 

wie Unilever, Citi, Ericsson, 

H&M und Microsoft haben öffentlich 

erklärt, dass das UN Guiding Principles 

Reporting Framework maßgeblich 

war für ihr Risiko Management und 

Reporting. 

Auch auf europäischer Ebene ist man 

sich der Wichtigkeit und Dringlichkeit 

des Themas bewusst. So fordert die EU 

aktuell alle Vorstände europäischer Aktiengesellschaften 

mit mehr als 500 Mitarbeitern 

auf, darüber auskunftsfähig zu 

sein, wie ihre Gesellschaften Risiken für 

Menschenrechte identifizieren und wie 

sie damit umgehen. Investoren, Kunden, 

Angestellte: Sie alle haben das Recht über 

die Fortschritte, die ein Unternehmen 

umsetzt, informiert zu werden. Mehr 

Transparenz, mehr Information und 

das Belegen von Aktivitäten und der 

Übernahme von Verantwortung sind die 

Schritte, die Unternehmen nun gehen 

müssen. Simpel zu sagen „Das war uns 

nicht bewusst“, reicht nicht mehr. 

Mazars trägt diese Haltung und Überzeugung 

mit. Unternehmen, die Menschenrechte 

respektieren und in ihr 

Handeln integrieren, sind glaubwürdiger, 

produktiver und schaffen Mehrwert 

– für Stakeholder und für die Gesellschaft. 

Wir alle sind Nutznießer der 

durch den Schutz von Menschenrechten 

durch Unternehmen geschaffenen 

Werte. Unternehmen, die diesen Schutz 

in die Erwirtschaftung ihrer Gewinne 

einbeziehen, bringen die Interessen der 

Wirtschaft mit denen der sie umgebenden 

Gemeinschaften und der Umwelt in 

Übereinstimmung. Das sind die Ansatzpunkte, 

an denen die unternehmerische 

Zukunft beginnt. 


89

GOOD PRACTICE 

Arbeiten 4.0 

verantwortungsvoll 

gestalten 

Der rasante Wandel der Arbeitswelt durch digitale Technologien schürt gleichermaßen 

Hoffnungen wie Sorgen. Umso wichtiger ist es, den Transformationsprozess im intensiven 

gesellschaftlichen Austausch umzusetzen. Unternehmen, Mitarbeiter, Sozialpartner und 

staatliche Institutionen – gemeinsam tragen wir die Verantwortung, die Herausforderungen 

der Digitalisierung zu meistern und ihre Chancen zu nutzen. Bei Merck steht das Thema 

„Arbeiten 4.0“ daher ganz oben auf der Agenda. 

Von Kai Beckmann, Mitglied der Geschäftsleitung von Merck 

Stetiger Wandel ist ein Kernelement der 

Menschheitsgeschichte. Mit der digitalen 

Vernetzung hat die technologische Transformation 

allerdings ein schwindelerregendes 

Tempo aufgenommen. Manche 

Menschen sind durch die tiefgreifenden 

Veränderungen im Arbeitsleben verunsichert, 

etwa wegen potenziell wegfallender 

Beschäftigungsprofile. Andere sind 

geradezu euphorisch angesichts neuer 

Geschäftsmodelle und der enormen 

Produktivitätssteigerung. Klar ist: Die 

vielfältigen, komplexen und weitreichenden 

Auswirkungen der Digitalisierung 

lassen sich nicht ausblenden – vernetzte 


Maschinen, Anlagen und Produkte sind 

bereits Realität und gewinnen weiter an 

Bedeutung. Aus der „Industrie 4.0“ folgt 

daher zwingend ein „Arbeiten 4.0“. Dies 

sollte keinesfalls als Bedrohung, sondern 

als Chance wahrgenommen werden. 

Denn wir können den Wandel hin zu 

modernen, zukunftsfähigen Arbeitsformen 

in einem breiten gesellschaftlichen 

Konsens aktiv gestalten und letztlich alle 

davon profitieren. Bei Merck treiben wir 

diesen Prozess in vier Handlungsfeldern 

voran. 

Flexibilisierung: Das Ergebnis zählt 

Die Digitalisierung bietet vielen Arbeitnehmern 

einen erheblichen Zugewinn 

an Freiheit. Denn immer häufiger können 

sie selbstständig entscheiden, wo, 

wie und wann sie – mit Notebook und 

Smartphone – ihrer Arbeit nachgehen. 

Feste Anwesenheitszeiten und geografische 

Distanzen spielen im digitalen 

Zeitalter insbesondere für Büro- und 

Projekttätigkeiten keine große Rolle 

mehr. Was zählt, ist das Ergebnis der 

geleisteten Arbeit. Diese Flexibilisierung 

wirkt auf die Mitarbeiter motivationssteigernd 

und verbessert die Vereinbarkeit 

von Beruf und Privatleben – ähnlich 

wie die vorübergehende Auszeit im Rahmen 

eines Sabbaticals, das wir unseren 

Mitarbeitern bei Merck unkompliziert 

ermöglichen. In enger Zusammenarbeit 

mit dem Betriebsrat haben wir unser 

flexibles Arbeitsmodell mywork@merck 

realisiert. Die Beschäftigten können individuell 

ihre Arbeitszeiten und -orte 

sowie ihre Ergebnisziele mit ihren 

Teams und Vorgesetzten abstimmen. 

Auf Zeiterfassung und -kontrolle wird 

verzichtet. Nur bei Überschreitung der 

Regel-Arbeitszeit innerhalb des vorgegebenen 

Arbeitszeitrahmens dokumentiert 

der Mitarbeiter seine Zeiten. Der Erfolg 

von mywork@merck basiert auf einer 

Vertrauens- und Leistungskultur, die 

wir bei Merck weiter stärken wollen. 

Das Feedback unserer Mitarbeiter ist 

sehr positiv. 

Das Prinzip (Eigen-)Verantwortung 

Das deutliche Plus an Freiheit und Vertrauen 

dieser Unternehmenskultur birgt 

auch Herausforderungen: Die mobilen 

und virtuellen Tätigkeitsformen bedingen 

eine hohe Bereitschaft zu selbstständigem 

Arbeiten, zur Selbstdisziplin 

und zu Eigenverantwortung. Von 

den Mitarbeitern wird erwartet, dass 

sie ihren beruflichen Alltag effizient 

gestalten, sinnvolle Weiterbildungsmaßnahmen 

nutzen und auf ihre körperliche 

und psychische Gesundheit 

achten. Bei Merck haben wir darum 

ein Kompetenzmodell entwickelt, das 

Mit-Arbeiter zu Mit-Gestaltern macht. 

Die darin definierten Kompetenzen 

„sinnhaft, zukunftsorientiert, innovativ, 

ergebnisorientiert, gemeinschaftlich 

und stärkend“ werden den Mitarbeitern 

durch Workshops, Videos, interne Kampagnen 

und unternehmensbereichsspezifische 

Initiativen vermittelt. Darüber 

hinaus sind die Kompetenzen bereits 

ein integrativer Bestandteil der Interviewleitfäden 

im Recruiting und in den 

Weiterbildungsangeboten von Merck. 

Bildung, Bildung und nochmals 

Bildung 

In der digitalen Transformation sinkt 

der Bedarf an einfachen manuellen 

Tätigkeiten, während die Nachfrage 

nach hoch qualifizierten Fachkräften 

für anspruchsvolle Aufgaben steigt. In 

der neuen, globalisierten Arbeitswelt 

gewinnen zudem Eigenschaften wie 

Flexibilität, Agilität, Selbstständigkeit 

und Teamfähigkeit weiter an Bedeutung. 

Der Staat muss dafür Sorge tragen, dass 

die Kinder und Jugendlichen in den 

allgemeinbildenden Schulen und Berufsschulen 

auf die steigenden kognitiven 

und interaktiven Anforderungen der 

Zukunft bestmöglich vorbereitet werden. 

Doch damit nicht genug: Lebenslanges 

Lernen sollte zur Selbstverständlichkeit 

werden, denn Bildung ist der wesentliche 

Erfolgsfaktor im internationalen 

Wettbewerb. Bei Merck investieren wir 

daher kräftig in die umfassende Aus- und 

Weiterbildung unserer Mitarbeiter. So 

nutzen bereits viele unserer Auszubildenden 

neue digitale Technologien wie 

zum Beispiel Augmented-Reality-Anwendungen. 

Mit unserer eigenen „Digital 

Basics App“ haben alle Mitarbeiter die 

Möglichkeit, sich aktuelles Wissen in 

Sachen Digitalisierung anzueignen. Bei 

sämtlichen Qualifizierungsmaßnahmen 

legen wir großen Wert auf einen engen 

Austausch mit unseren Mitarbeitern 

und Sozialpartnern, um ihre Wünsche, 

Bedürfnisse, Ideen und Bedenken zu 

erfahren und zu berücksichtigen. 

Führung 4.0 

Der Anspruch, sich kontinuierlich weiterzubilden, 

gilt für Führungskräfte in 

besonderem Maße. In unserer internen 

„Merck University“ haben wir daher in 

Zusammenarbeit mit der Stanford University 

ein neues Modul mit dem Titel 

„Leading Innovation and Digitalization 

at Merck“ für unsere Top-Nachwuchsführungskräfte 

etabliert. Doch es geht 

nicht nur darum, die technischen Anwendungsmöglichkeiten 

in den unterschiedlichen 

Verantwortungsbereichen 

zu kennen und zu nutzen. „Führung 

4.0“ setzt auch einen mentalen Wandel 

voraus. Hierarchische Strukturen, Kontrolle 

und Sanktionen haben in der neuen 

Arbeitswelt keinen Platz. Moderne 

Führungskräfte fungieren als Vorbilder 

und sind bereit zu einem kontrollierten 

Kontrollverlust: Sie vertrauen ihren Mitarbeitern, 

wecken ihre Neugier, hören 

ihnen zu, motivieren sie zu Höchstleistungen 

und begegnen ihnen mit 

Respekt und Wertschätzung. Dies gilt 

auch dann, wenn Fehler passieren oder 

Projekte scheitern – denn aus Misserfolgen 

können wir lernen. 

Niemand kann heute genau prognostizieren, 

wie sich die Digitalisierung und 

„Arbeiten 4.0“ weiter entwickeln. Wir 

haben bei Merck zwar schon einiges 

erreicht, werden uns jedoch keinesfalls 

auf unseren Lorbeeren ausruhen. Im Gegenteil: 

Mit Neugier, Elan, Optimismus 

und Verantwortungsbewusstsein wollen 

wir die künftigen Herausforderungen 

meistern. Dazu braucht es nicht zuletzt 

auch eine gesunde Portion Mut. Und 

Mut zählt zu den essenziellen Unternehmenswerten 

von Merck. 


91

GOOD PRACTICE 

Miele auch bei Energieeffizienz 

„Immer besser“ 

Jeder Haushalt benötigt Energie. Das verursacht Kosten und Treibhausgase. Dabei möchten laut 

einer Studie drei von vier Deutschen Energie einsparen und so einen Beitrag zum Umwelt- und 

Klimaschutz leisten. Helfen können dabei effiziente Hausgeräte. Miele ist hier Vorreiter und hat 

beispielsweise den Strom- und Wasserverbrauch seiner Geräte seit dem Jahr 2000 mehr als 

halbiert. Diese Maßnahmen zahlen unmittelbar auf die UN-Entwicklungsziele ein. 

Produkte mit Blick auf zukünftige Generationen 

zu entwickeln und zu produzieren, 

hat beim Familienunternehmen 

Miele Tradition. Im Sinne der Firmenleitlinie 

„Immer besser“ ist es das Ziel, 

Haus- und Gewerbegeräte von besonders 

hoher Qualität und Lebensdauer herzustellen, 

die Mensch und Umwelt so wenig 

wie möglich belasten und einen echten 

Nutzen bieten. Deshalb engagiert sich 

der Gütersloher Hausgerätehersteller bei 

seiner Produktentwicklung seit vielen 

Jahren für einen verantwortungsvollen 

Umgang mit der Umwelt und den natürlichen 

Ressourcen. Damit befindet Miele 

sich im Einklang mit den nachhaltigen 

Entwicklungszielen der UN-Agenda 2030: 

Die Hausgeräte tragen nämlich dazu bei, 

Energie effizienter und ökologischer 

zu nutzen (Ziel 7), die Konsum- und 

Produktionsgewohnheiten nachhaltig 

zu gestalten (Ziel 12) und natürlich zur 

Reduktion der Treibhausgasemissionen 

und damit zur Begrenzung des Klimawandels 

(Ziel 13). 

So werden Hausgeräte immer effizienter. 

Der Stromverbrauch aller Haushalte sank 

deshalb in den letzten zehn Jahren nach 

Angaben des Statistischen Bundesamtes 

um zehn Prozent. Eine große Rolle spielt 

dabei die Energieeffizienzkennzeichnung 

der Hausgeräte mit dem so genannten 

Energy Label. Viele Verbraucher achten 

beim Kauf auf die entsprechende Klassifizierung 

der Geräte. Sie gibt Auskunft 

darüber, ob ein Gerät vergleichsweise viel 

oder wenig Strom und Wasser verbraucht. 

Die allermeisten Miele-Produkte sind in 

diesen Bewertungen immer weit vorne 

an der Spitze. So sind etwa die sparsamsten 

Miele-Waschmaschinen noch 

einmal 40 Prozent effizienter als für 

den Grenzwert der höchsten Energieeffizienzklasse 

A+++ vorgeschrieben. Im 

Geschäftsjahr 2015/16 waren 93 Prozent 

aller Waschmaschinen mit der besten 

Kennzeichnung A+++ versehen, bei den 

Geschirrspülern waren es etwa 39 Prozent 

und bei den Wäschetrocknern lag 

der Anteil bei acht Prozent. 

Im Alltag bewährt 

Da die Energieeffizienz moderner Hausgeräte 

heute deutlich über die bisherigen 

Kategorien hinausgeht, wird die 

Kennzeichnung EU-weit reformiert und 

durch eine überarbeitete Skala von A bis 

G ersetzt werden. Bei aller Orientierung, 

die solche Labels bieten, kommt es aber 

auch auf das Nutzungsverhalten des 

Einzelnen an. Und gerade hier gibt es 

im Alltag deutliche Unterschiede zu den 

Idealbedingungen im Labor. Beispiel 

Waschen: Erhebungen der Universität 

Bonn haben ergeben, dass viele Menschen 

ihre Waschmaschine mehrmals 

pro Woche mit kleinen Wäschemengen 

befüllen und dabei längst nicht immer 

das sparsamste Waschprogramm nutzen. 

Folglich kommt es nicht zu der durch 

das Label ausgewiesenen Ersparnis bei 

Energie und Kosten. 

Vor diesem Hintergrund führte Miele 

im Jahr 2016 gemeinsam mit dem Öko- 

Institut eine Vergleichsuntersuchung 

unter Alltagsbedingungen, sprich bei 

voller und bei halber Beladung, durch. 

Getestet wurden der Strom- und Wasserverbrauch 

sowie die Waschleistung 

und die Programmdauer. Das Miele-Gerät 

schnitt in allen Bereichen am besten ab. 

Möglich macht dies das besonders wassersparende 

und effiziente PowerWash-2.0- 

Waschverfahren. Miele-Waschmaschinen, 

die mit dieser Technologie ausgestattet 

sind, waschen laut Öko-Institut je nach 

Programm bis zu 40 Prozent schneller 

und sparen gleichzeitig bis zu 25 Prozent 

Strom. 

Nachhaltigkeit bei 

Miele 

Auf bis zu 20 Jahre Lebensdauer 

testet Miele seine Geräte; 

Ersatzteile gibt es auch noch 15 

Jahre nach Serienauslauf, und am 

Ende eines langen Gerätelebens 

sind beispielsweise Haushalts- 

Waschmaschinen von Miele bis 

zu 85 Prozent recyclingfähig. 

Mit diesem Verständnis von 

nachhaltiger Produktgestaltung 

unterscheidet sich Miele deutlich 

von anderen Herstellern – zum 

Nutzen der Kunden und der 

Umwelt. So bestätigt eine 

Studie des Öko-Instituts: Ein 

energieeffizientes Miele-Gerät so 

lange wie möglich zu nutzen, ist 

auch unter ökologischen Aspekten 

sinnvoll. 


Der ökologische Fußabdruck beschränkt 

sich aber nicht nur auf den Strom- und 

Wasserverbrauch. Aus Umweltgesichtspunkten 

genauso wichtig ist der schonende 

Einsatz von Wasch- und Reinigungsmitteln. 

Deshalb verfolgt Miele 

einen ganzheitlichen Ansatz: „Vor allem 

beim Waschen und Spülen bietet das 

Unternehmen zunehmend Systemlösungen 

an, bei denen Geräte, Programme, 

Reinigungsmittel und Zubehör optimal 

aufeinander abgestimmt sind“, heißt 

es im aktuellen Nachhaltigkeitsbericht. 

Dies gilt beispielsweise auch für die 

automatische Zwei-Phasen-Waschmitteldosierung 

„TwinDos“, mit der bis zu 30 

Prozent Waschmittel eingespart werden 

können. Das wurde dem Unternehmen 

bereits 2013 durch das Öko-Institut auch 

von unabhängiger Seite bestätigt. 

Effizienz auch bei Küchengeräten 

Dass Miele in Sachen Energieeffizienz 

gut aufgestellt ist, zeigt sich auch im 

Bereich der Küchengeräte: So konnte 

Miele in den vergangenen Jahren die 

Energieeffizienz der Dunstabzugshauben 

deutlich verbessern. Dafür wurden 

die Gebläse von Wechselstrom auf 

Gleichstrom umgestellt. Die Gleichstrom- 

Motoren benötigen 70 Prozent weniger 

Energie als die Wechselstrom-Motoren. 

Zusätzlich wechselte man von der Halogenbeleuchtung 

zu langlebigen LEDs. 

Ein weiteres Beispiel sind die Geschirrspüler 

der Baureihe G 6000 EcoFlex, die 

seit 2016 erhältlich sind und über einen 

neuartigen Wärmespeicher verfügen. 

Im Sparprogramm unterschreitet der 

Geschirrspüler den Grenzwert der besten 

Energieeffizienzklasse A +++ um bis zu 

20 Prozent. Trotz niedrigem Stromverbrauch 

müssen jedoch keine langen 

Wartezeiten oder Kompromisse bei der 

Sauberkeit in Kauf genommen werden. 

Die Technik dahinter basiert auf zwei 

voneinander getrennten Wasserkreisläufen. 

Der eine transportiert das einlaufende 

Frischwasser, der zweite ist 

als Schlaufensystem konzipiert, in das 

warmes Wasser aus dem jeweils letzten 

Programmabschnitt fließt, das wiederum 

das Frischwasser erwärmt. Auf diese 

Weise wird für das weitere Erhitzen 

entsprechend weniger Strom benötigt. 

Neue Potenziale durch 

Digitalisierung 

Zahlreiche Miele-Produkte sind heute 

vernetzungsfähig. Mithilfe der App 

Miele@mobile lassen sich die Geräte per 

Smartphone oder Tablet von unterwegs 

aus überwachen und steuern. Die Vernetzung 

von Hausgeräten bietet nicht nur 

eine komfortablere Bedienung, sondern 

birgt für Verbraucher auch das Potenzial, 

Strom effizienter zu nutzen und Kosten 

zu sparen. Mithilfe der Funktion „Smart- 

Start“ etwa startet die Waschmaschine 

erst dann, wenn gerade ausreichend 

Strom aus der Photovoltaikanlage auf 

dem Dach zur Verfügung steht. Miele 

war in diesem Themenfeld schon vor fast 

20 Jahren Pionier der Branche und hat 

heute 400 vernetzungsfähige Hausgeräte 

im Programm. 


93

GOOD PRACTICE 

Elektromobilität bei Phoenix 

Contact: Technischer 

Fortschritt, der begeistert 

Als mittelständisch geprägtes Unternehmen in Familienhand fühlt sich Phoenix Contact insbesondere 

der Nachhaltigkeit verpflichtet. Dieses Verantwortungsbewusstsein gilt nicht nur gegenüber 

der Region, sondern auch gegenüber der Umwelt. Die Schonung von Ressourcen wird 

bereits bei der Entwicklung neuer Produkte, in der Fertigung und im Wirtschaften berücksichtigt. 

Auch die Elektromobilität leistet hier einen Beitrag. 

Von Katrin Fasse, Corporate Human Resources, 


Elektromobilität praxisnah erleben 

Unter dem Motto „Elektromobilität erleben“ 

fand im September 2017 auf dem 

Betriebsgelände ein Aktionstag für alle 

interessierten Mitarbeiter von Phoenix 

Contact statt. An diesem Tag gab es nicht 

nur viele Informationen und einen regen 

Austausch zu den Themen Elektromobilität 

und Energieeffizienz. Auf verschiedenen 

Parcours konnten die Mitarbeiter 

selbst das Fahren mit Elektroautos und 

Elektrofahrrädern testen. Für dieses Erlebnis 

standen E-Fahrzeuge verschiedener 

Automobilhersteller sowie Pedelecs 

unterschiedlicher Modelle bereit. „Dieser 

Aktionstag ist nur ein Baustein, um die 

Elektromobilität in Deutschland weiter 

voranzubringen“, unterstreicht Roland 

Bent, CTO Phoenix Contact, die Beweggründe. 

„Nachhaltigkeit ist eine zentrale 

Triebfeder für unsere Innovationskultur 

im Unternehmen. Insbesondere der ressourcenschonende 

Umgang mit Energie 

ist Ansporn für uns.“ 

So identifiziert Phoenix Contact schon 

früh Zukunftsmärkte und entwickelt 

Technologien und Produkte, um diese 

Märkte voranzutreiben und maßgeblich 

mit zu gestalten. Es finden sich Lösungskonzepte 

für erneuerbare Energien wie 

Fotovoltaik und Windkraft im Produktportfolio 

ebenso wieder wie Ladekonzepte 

für die Elektromobilität. Bereits im 

Jahr 2013 gründete das Unternehmen die 

eigene Tochtergesellschaft Phoenix Contact 

E-Mobility, um Entwicklungen und 

Produkte dort zu konzentrieren. Dazu 

zählen Komponenten wie Ladestecksysteme, 

Ladesteuerungen und Softwarelösungen 

für den Auf bau einer individuellen 

Ladeinfrastruktur. Startpunkt der 

Aktivitäten war die Entwicklung eines 

Schnellladestandards für Elektrofahrzeuge, 

die in enger Zusammenarbeit mit 

deutschen Automobilherstellern erfolgte. 

Das Laden mit diesem sogenannten Combined 

Charging System (CCS) verkürzt die 

Ladezeit signifikant und erfordert nur 

eine universelle Ladebuchse im Fahrzeug, 

über die sowohl Gleichstrom- als auch 

Wechselstromladen möglich ist. Mittlerweile 

steht die nächste Generation des 

Schnellladens in den Startlöchern, mit 

dem Elektromobilität alltagstauglicher 

wird. Mit High Power Charging (HPC) 

hat Phoenix Contact eine Technologie 

entwickelt, die den Akku in nur drei bis 

fünf Minuten für 100 km Reichweite lädt. 

Auf diesem Wege will das Unternehmen 

weiter zur Akzeptanz der Elektromobilität 

beitragen. 


Mit der Wave Trophy begeistern 

Da die Akzeptanz einer neuen Technologie 

in hohem Maße auch von Begeisterung 

getragen wird, starten seit fünf 

Jahren Mitarbeiter-Teams von Phoenix 

Contact bei der Wave Trophy. Die größte 

Elektro-Rallye der Welt hat zum Ziel, 

Elektromobilität zu fördern und zu zeigen, 

dass erneuerbare Energien und Elektrofahrzeuge 

nicht nur alltagstauglich 

sind. Sie will Begeisterung wecken für 

eine umweltschonende Mobilität. An den 

Start gehen alle Arten von Fahrzeugen, 

die elektrisch angetrieben werden, vom 

Serienfahrzeug bis zum selbst umgebauten 

Oldtimer. Aufgabe der Teams ist es, 

möglichst energieeffizient zu fahren 

und an den verschiedenen Stationen der 

Route Geschicklichkeits- und Präzisionsaufgaben 

mit dem Fahrzeug erfolgreich 

zu lösen. Die Rallye-Teilnehmer besuchen 

Städte, Unternehmen, Schulen 

und Universitäten und sorgen so für 

eine steigende Aufmerksamkeit für die 

Elektromobilität. „Die Teilnahme an der 

Wave Trophy ist speziell für Phoenix 

Contact E-Mobility ein wichtiger Faktor, 

um den Bekanntheitsgrad zu steigern“, 

erläutert Roland Bent die Teilnahme 

an der Rallye. 

Die Arbeitszeit zum Laden nutzen 

Um auch bei den Mitarbeitern die Akzeptanz 

zu steigern, gibt es nicht nur 

Elektrofahrzeuge in der Dienstwagenflotte 

des Unternehmens. Phoenix Contact 

hat für die Mitarbeiter, die privat 

bereits ein E-Auto fahren, Parkplätze 

mit Lademöglichkeiten geschaffen. Dies 

soll auch denjenigen, die den Kauf eines 

Elektrofahrzeuges in Betracht ziehen, 

einen Anreiz bieten, da während der Arbeitszeit 

das Fahrzeug wieder aufgeladen 

werden kann. Zu Beginn des Projektes 

gab es eine Umfrage unter den Mitarbeitern, 

um den Bedarf an Stromtankstellen 

festzustellen. Bei den Ladesäulen hat 

sich das Unternehmen für Master-Slave- 

Varianten entschieden, eine Lösung, die 

sich nach Bedarf leichter und schneller 

ausbauen lässt. Das Stromtanken für die 

Mitarbeiter ist kostenfrei. Sie erhalten 

einen Chip, mit dem sie sich an der Ladesäule 

anmelden müssen. Die Anzahl 

der Nutzer stetig steigt, ein Ausbau der 

Ladesäulen ist schon in Planung. 

Zusätzlich dienen diese Ladestationen 

als Dauertest für Ladesteuerung und 

-infrastruktur. Die Erkenntnisse aus diesem 

praxisnahen Einsatz der eigenen 

Produkte und Lösungen fließen in die 

Entwicklung neuer Produkte ein. 

Leasing für Pedelecs 

Auch mit dem Fahrradleasing bietet 

Phoenix Contact für Mitarbeiter den 

Anreiz, sich mit der Elektromobilität 

vertraut zu machen. Hier stehen Pedelecs, 

die in der Anschaffung sehr teuer 

sind, hoch im Kurs. Seit dem Frühjahr 

können Mitarbeiter ihr Elektrofahrrad 

über den Anbieter Jobrad leasen. Eine 

Versicherung, deren Kosten der Arbeitgeber 

komplett trägt, und regelmäßige 

Wartungen sind verpflichtend. Das Rad 

kann sowohl privat als auch für den Weg 

zur Arbeit genutzt werden. 500 Mitarbeiter 

nutzen bereits dieses Angebot. 

Mit Elektromobilität in die Zukunft 

Der Aktionstag „Elektromobilität erleben“ 

fand großen Zuspruch bei den Mitarbeitern. 

„Wir haben nur diese eine Welt und 

diese müssen wir für die nachfolgenden 

Generationen so gut wie möglich schützen.“ 

Diese Aussage war vielfach zu hören 

von den teilnehmenden Familien. Auch 

das Fahrerlebnis im Elektroauto begeisterte 

viele und regte Diskussionen für 

den zukünftigen Fahrzeugkauf an. Dabei 

spielten auch die Ladesäulen für Mitarbeiterfahrzeuge 

eine Rolle. „Die verschiedenen 

Ansatzpunkte für Elektromobilität 

zeigen, dass dieses Zukunftsthema nicht 

nur in unseren Produkten stattfindet, 

sondern vom ganzen Unternehmen gelebt 

wird“, fasst Prof. Dr. Gunther Olesch, 

CHRO Phoenix Contact, zusammen. 


95

GOOD PRACTICE 

Symrise setzt auf 

nachhaltige Wertschöpfung 

Die Symrise AG ist ein Bespiel dafür, wie global agierende Unternehmen ihre Gesamtstrategie 

konsequent auf nachhaltiges Wachstum ausrichten können. Der Duft-, Geschmacks- und 

Wirkstoffhersteller mit Sitz in Holzminden versteht darunter den dauerhaft belastbaren 

Ausbau des Geschäftes unter Berücksichtigung ökologischer und sozialer Rahmenbedingungen. 

Hinzu kommen effiziente Produktion und ein Portfolio, das hilft, die Grundbedürfnisse der 

wachsenden Weltbevölkerung zu befriedigen. Dafür hat Symrise Ziele entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette formuliert. 

Von Christina Witter, Press and Media Relations, und Friedrich-Wilhelm Micus, Sustainability Communications, Symrise 

um neue Aromen und Düfte zu kreieren. 

Die Bewahrung der Biodiversivität 

stellt damit ein essenzielles Anliegen 

von Symrise dar. 

Die Ziele im Bereich Nachhaltigkeit bündelt 

das Unternehmen mit Blick auf 

das Kerngeschäft in den vier Säulen der 

Nachhaltigkeitsagenda: (1) Einfluss auf 

die Umwelt, (2) Forschung und Entwicklung, 

(3) Beschaffung und (4) Mitarbeiter 

und weitere Interessengruppen. So 

verbindet es wirtschaftliche Ziele eng 

mit der täglichen Verantwortung für 

Umwelt, Mitarbeiter und Gesellschaft. 

Mit dieser Strategie will Symrise aktiv 

dazu beitragen, die nachhaltigen Entwicklungsziele, 

kurz SDGs für Sustainable 

Development Goals, der Vereinten 

Nationen zu erreichen. 

In der Säule Footprint zahlt Symrise mit 

seinen Fortschritten direkt auf sechs 

von 17 SDGs ein. Dazu zählen der Zugang 

zu nachhaltiger Energie (SDG 7), 

nachhaltiges Wirtschaftswachstum und 

produktive Vollbeschäftigung (SDG 8), 

der Aufbau einer belastbaren Infrastruktur 

(SDG 9), die Sorge für nachhaltige 

Konsum- und Produktionsmuster (SDG 

12), Maßnahmen zur Bekämpfung des 

Klimawandels (SDG 13) und Schutz der 

Landökosysteme (SDG 15). 

Biodiversität als Teil der 

Nachhaltigkeitsstrategie 

Zu den ehrgeizigen Zielen im Symrise 

Nachhaltigkeitsansatz gehören das Reduzieren 

von Emissionen, das Schonen 

von Ressourcen und der Erhalt der Biodiversität. 

Die globale Artenvielfalt ist für 

Symrise als Quelle von Inspiration und 

natürlichen Rohstoffen unabdingbar, 

Um das Engagement in diesem Bereich 

zu festigen, hat das Unternehmen Ende 

2016 als einer der Erstunterzeichner 

den Business & Biodiversity Pledge unterschrieben. 

Diese freiwillige Selbstverpflichtung 

im Rahmen der UN-Konvention 

zur biologischen Vielfalt ist aus 

Sicht des Unternehmens ein starkes Bekenntnis 

zum weltweiten Schutz und 

zur nachhaltigen Nutzung von Biodiversität 

sowie zur gerechten Verteilung 

der Vorteile aus der Nutzung genetischer 

Ressourcen. 

Nachhaltiger Einkauf der exotischen 

Zitrusfrucht Bergamotte 

Ein Beispiel für das Engagement von 

Symrise für Biodiversität ist der nachhaltige 

Einkauf der Zitrusfrucht Bergamotte. 

Die Pflanze wächst und gedeiht unter 

anderem im süditalienischen Kalabrien. 

Ihre Öle eignen sich zum Beispiel für 

Parfüms. Sie verleiht weltweit mehr als 

50 Prozent aller feinen Parfüms ihren 

Charakter und gibt auch dem bekannten 

Earl-Grey-Tee seine ihm eigene und 

beliebte Zitrusnote. 


Symrise kooperiert bei der Rohstofferzeugung 

eng mit der Firma Capua 1880, 

ein Familienunternehmen, das seit fünf 

Generationen Bergamotte-Öle produziert. 

Es verarbeitet mehr als die Hälfte der 

gesamten Ernte in der Region, in der 

wiederum vier Fünftel der Weltproduktion 

entstehen. 

Weitere Partner sind die Universität 

Kalabrien und die Union for Ethical 

Biotrade (UEBT). Gemeinsam investieren 

sie in Forschung und Entwicklung, um 

etwa die Seitenströme der Produktion 

besser nutzen zu können. Dabei geht 

es zum Beispiel um Aromen aus dem 

zuvor ungenutzten Saft und dem Öl in 

den Schalen, die mithilfe innovativer 

Technologien gewonnen werden können. 

Mit den Erzeugern in Kalabrien legen 

die Experten Standards fest, wie sich bei 

der Beschaffung und Nutzung von Rohstoffen 

die lokale Vielfalt fördern lässt. 

Weltweite Nachfrage erfordert größere 

Anbaumengen von Zitrusfrüchten 

Neben der Bergamotte zählen Zitrone, Limette, Orange, Grapefruit und weitere 

exotische Sorten zu den am meisten verwendeten Rohstoffen. Im Lebensmittelbereich 

werden die Essenzen aus Schalen oder Säften in Erfrischungs- und 

Biermixgetränken, Tees, Bonbons, Kaugummis, Joghurts, Eiscremes, Saucen und 

Suppen verarbeitet. Die Luxusparfümerie verfügt über zahlreiche Zitrusdüfte und 

auch im Bereich Home Care – vom einfachen Haushaltsreiniger bis zum Lufterfrischer 

– ist der Rohstoff unersetzbar. Sowohl bei der Bergamotte aus Kalabrien 

als auch generell bei Zitrusfrüchten achtet Symrise auf Nachhaltigkeit. In der 

Regel wachsen diese auf großen Plantagen in Südamerika und weiteren Teilen 

der Welt, um die stetig wachsende Nachfrage der Weltbevölkerung zu erfüllen. 

Nachhaltiges Wirtschaften vieler großer Unternehmen, die Zitrusfrüchte verarbeiten, 

ist nötig, um Monokulturen in den Erzeugerländern zu reduzieren und die 

Lebenssituation von Kleinbauern zu verbessern. 

Darüber hinaus stellt dieser Ansatz sicher, 

dass die kalabrischen Obstbauern 

mit ihren Ernten in Zukunft ihren Lebensunterhalt 

besser bestreiten können. 

Das wirtschaftliche Auskommen 

motiviert sie, weiter in den Anbau von 

Zitrusfrüchten zu investieren und auch 

den kommenden Generationen einen 

Anreiz zum Anbau der Bergamotte zu 

geben. Feste Abnahmen zu einem fairen 

Preis seitens Capua beziehungsweise 

Symrise bedeuten für die Obstbauern 

Planungssicherheit. 

Biodiversität und der Schutz von 

Leben unter Wasser 

Mit verschiedenen Umweltzielen entlang 

der gesamten Wertschöpfungskette trägt 

Symrise dazu bei, dass die Biodiversität 

in Ozeanen und Meeren erhalten bleibt. 

Da der Anbau der Bergamotte relativ nah 

an den Küsten des Mittelmeers erfolgt, 

erforschen die Fachleute die Einflüsse der 

Bergamotte-Produktion auf das Leben im 

Wasser mit dem Ziel, Flora und Fauna im 

Meer besser zu schützen. Darüber hinaus 

arbeitet Symrise an der Entwicklung von 

Naturstoffen mit hoher Bioabbaubarkeit 

und leistet damit einen weiteren Beitrag 

zum Gewässerschutz. Das Unternehmen 

will in den kommenden Jahren seine 

Forschungen im Bereich grüne Chemie 

weiter verstärken. 


97

GOOD PRACTICE 

Nachhaltigkeit im 

Rohkaffeeanbau 

Nachhaltigkeit ist seit 2006 in die Tchibo-Unternehmensstrategie integriert. Mit seinen Umweltund 

Sozialprogrammen in den wesentlichen Feldern seiner Geschäftstätigkeit sichert Tchibo 

die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und trägt gleichermaßen zur Erreichung der Entwicklungsziele 

der Vereinten Nationen bei. Das wird im Folgenden am Beispiel Rohkaffeeanbau 

verdeutlicht. 

Von Achim Lohrie, 

Direktor Unternehmensverantwortung, Tchibo 

Eine Besonderheit des Kaffeesektors ist 

der hohe Anteil von nicht oder nur unzureichend 

in Organisationen zusammengefassten 

Kleinfarmern im sog. Kaffeegürtel 

rund um den Äquator. Vier Fünftel der 

geschätzt 25 Millionen Kaffeefarmer 

weltweit bewirtschaften weniger als 

zwei Hektar Land. Sie bauen neben Rohkaffee 

zumeist noch andere Agrarprodukte 

an oder gehen einer Zweitbeschäftigung 

nach, um ihre Existenz zu sichern. 

Ihre Ressourcen sind ebenso begrenzt wie 

ihr Zugang zu Wissen, Technologien und 

Krediten für notwendige Investitionen. 

Die Folge: Ihre Erträge sinken durch geringere 

Ernten und schlechtere Qualität 

des Rohkaffees. Hinzu kommen die negativen 

Auswirkungen des Klimawandels 

auf den Anbau. Auf Dauer gefährdet das 

die Lebensgrundlage der Kleinfarmer. Vor 

allem jungen Menschen fehlen unter 

diesen Bedingungen die Anreize, den 

Rohkaffeeanbau fortzuführen. 

Intervention 

Diese Situation gefährdet nicht nur die 

Zukunftsfähigkeit der Kaffeefarmer, sondern 

auch die von Tchibo. Denn Kaffee 

ist das Herz des Unternehmens. Zu einem 

nachhaltigen Anbau der in den 

Produkten verarbeiteten natürlichen 

Rohstoffe gibt es keine Alternative. Auf 

seinem Weg zu 100 % Nachhaltigkeit 

wird Tchibo in den Anbauregionen 

durch international anerkannte Organisationen 

unterstützt, die ihre Expertise 

in Umwelt- und Sozialstandards 

gebündelt haben. 

Das sind derzeit Rainforest Alliance 

und UTZ Certified, Fairtrade und die 

Organisationen hinter dem Bio-Siegel 

der EU sowie 4C - Common Code for the 

Coffee Community als Basis Compliance 

Standard. 

Mit dem eigenen Entwicklungsprogramm 

Tchibo Joint Forces!® und in 

Kooperation mit Rohkaffeeexporteuren, 

Rohkaffeehändlern, Standard- und sonstigen 

Nichtregierungsorganisationen 

werden insbesondere kleine Kaffeefarmer 

bei der Transformation von einem 

konventionellen auf einen ökologisch 

und sozial verträglichen sowie ökonomisch 

zukunftsfähigen Rohkaffeeanbau 

unterstützt. Die Schulungs- und Qualifizierungsmodule 

umfassen u.a. 

• Organisation zu Erzeuger- und Vertriebsgenossenschaften 


• bessere landwirtschaftliche und betriebswirtschaftliche 

Praktiken einschließlich 

Kostenkontrolle, 

• Verbesserung der Rohkaffeequalität, 

Erhöhung der Ernteerträge und damit 

der Einkommen, 

• Schutz und Erhalt des Regenwaldes, der 

Biodiversität und Bodenfruchtbarkeit, 

Verhinderung von Bodenerosion, 

• Anpassung an den bereits spürbaren 

Klimawandel, Reduzierung des eigenen 

Beitrags zum Klimawandel, 

• Versorgung mit sauberem Trinkwasser 

sowie 

• Umsetzung der von den jeweiligen Standardorganisationen 

vorausgesetzten, 

darüber hinausgehenden Zertifizierungs- 

bzw. Validierungsanforderungen. 

Weitergehend werden im Rahmen von 

Tchibo Joint Forces!® Qualifizierungsmaßnahmen 

im Bereich des gesellschaftlichen 

Umfeldes angeboten. Hierzu 

gehören insbesondere Bildungsmaßnahmen 

für Kinder und Jugendliche, 

Kindertagesbetreuung zur Vermeidung 

unzulässiger Kinderarbeit insbesondere 

in der Erntezeit, Einbindung der Frauen 

als gleichberechtigte Partner bei der 

Bewirtschaftung der Farmen, Einkommensdiversifizierung 

sowie Verbesserung 

der medizinischen Versorgung. 

Wirkung 

Bis 2016 wurden in Zentral- und Südamerika, 

Ostafrika und Asien bei ca. 

32.000 der in die Tchibo Zulieferketten 

eingebundenen Kaffeefarmer Qualifizierungsmaßnahmen 

durchgeführt. 

Hinzu kommen rund 50.000 Kleinfarmer, 

die im Rahmen der International 

Coffee Partners (ICP) sowie der Initiative 

Coffee&Climate, Entwicklungspartnerschaften 

von Tchibo mit Kaffeeröstern 

qualifiziert werden. Das entspricht 

geschätzt knapp einem Drittel der für 

Tchibo tätigen Kaffeefarmer weltweit. 

Deren Kaffees werden nach Verfügbarkeit 

insbesondere in den Tchibo Premiumsegmenten 

eingesetzt. 

Diese Interventionen erfassen mehr als 

2/3 der für Tchibo weltweit tätigen Kaffeefarmer 

nicht, insbesondere nicht solche, 

die für sog. Mainstreamsegmente des 

internationalen Kaffeesektors Rohkaffee 

produzieren. Ein Teil dieser Kaffeefarmer 

ist immerhin über den Basis-Compliance 

Standard 4C erfasst. Eine weitere Ausweitung 

des Anteils dieser 4C validierten 

Farmer ist zwar sinnvoll, erreicht jedoch 

als Compliance-Programm nicht den 

von Tchibo definierten Anspruch an 

eine ganzheitlich nachhaltige Sektorentwicklung. 

Ein Farmer zentriertes Programm, wie es 

zuvor für den Premiumsektor beschrieben 

wurde, ist insbesondere wegen der 

Vielzahl und unterschiedlichen Größe 

sowie des unterschiedlichen Entwicklungsstands 

der Farmer, der damit verbundenen 

Komplexität und teilweisen 

Intransparenz des Mainstream Rohkaffeeanbaus 

sowie der diffusen Handelsstrukturen 

weder ökologisch noch sozial 

und ökonomisch Erfolg versprechend. 

Es sind also neue Ideen, andere Formen 

der Partnerschaft und vor allem Systeminterventionen 

„2.0“ gefordert, die auch 

diese Produzenten in die Agenda 2030 

einbeziehen. 

Nachhaltigkeit 2.0 

Brasilien für sog. Arabica-Kaffees und 

Vietnam für sog. Robusta-Kaffees sind 

die nach Weltmarktmenge größten 

Rohkaffee-Produzenten für den Mainstream. 

In Brasilien konzentriert sich der Rohkaffeeanbau 

auf die drei Regionen Sul 

de Minas, Cerrado und Alta Mogiana, in 

Vietnam auf die vier Regionen Dak Lak, 

Dak Non, Lam Don und Gia Lai. Statt 

geschätzt mehrere hunderttausend Farmer 

unterschiedlicher Größe zu identifizieren, 

bei Bedarf zu organisieren und 

nach internationalen Nachhaltigkeitsstandards 

zu schulen und bestenfalls 

zu zertifizieren, sollten regionale, auf 

Augenhöhe d.h. mit den Produzentenvertretern 

partnerschaftlich entwickelte 

bzw. verbesserte Systeminterventionen 

mehr Nachhaltigkeit den Weg bereiten. 

Dadurch ließen sich zugleich Komplexitäten 

reduzieren, die Identifikation mit 

dem Programm fördern und die Wirksamkeit 

von Interventionen erhöhen. 

Auf keinen Fall sollte „das Rad neu erfunden 

werden“. Es sollten mindestens 

vorhandenes regionales Wissen über 

fehlende Nachhaltigkeit, über deren 

Ursachen, über ökonomische, ökologische 

und soziale bzw. gesellschaftliche 

Erfolgs- und Misserfolgsindikatoren, 

bestehende Entwicklungs- und Qualifizierungssysteme 

und vorhandene 

Partnernetzwerke genutzt werden. 

In zunächst je einer Region in Brasilien 

und in Vietnam und im regionalen Partnerverbund 

hat Tchibo damit begonnen, 

diesen neuen Ansatz zu konzipieren, zu 

pilotieren und wird ihn im internationalen 

Kaffeesektor sobald wie möglich 

zur Diskussion stellen. 


99

GOOD PRACTICE 

Digitalisierung gestalten: 

Optimierungspotenziale 

für KMU entdecken 

Begleitung in die digitale Zukunft: TÜV Rheinland unterstützt Mittelständler bei der Standortbestimmung 

ihres digitalen Reifegrades – auch im Vergleich zu anderen Unternehmen. Ziel ist es, 

mittelständischen Unternehmen die Transparenz zu verschaffen, die sie brauchen, um den 

digitalen Wandel kontrolliert, sicher und erfolgreich zu gestalten: angefangen bei digitalen 

Grundlagen über optimierte Prozesse bis hin zu völlig neuen Geschäftsmodellen. 

Von Susanne Dunschen und Norman Hübner, 


In vielen Branchen, aber auch in der 

Gesellschaft, nimmt die Veränderungsgeschwindigkeit 

rapide zu. Die 

Digitalisierung gilt zu Recht als vierte 

industrielle Revolution. Sie verändert 

viele Unternehmen und Branchen 

grundlegend. Industrie 4.0 und aktuelle 

Technologien wie Cloud-Services, 

das Internet der Dinge, Big Data oder 

mobiles Internet schaffen heute die 

Grundlage dafür, dass konventionelle 

Geschäftsmodelle über Nacht auf den 

Kopf gestellt werden können. Das gilt 

für die digitale Wirtschaft wie Software- 

Unternehmen, Musik- und Filmindustrie, 

Fernsehen oder Online-Handel, 

aber auch für bislang konventionelle 

Branchen wie Hotellerie, Automobilindustrie 

oder das Taxiwesen. 

Die Digitalisierung verspricht Effizienzsteigerungen, 

Ressourcenschonung 

und langfristiges Wirtschaftswachstum. 

Sie wird allerdings auch mit Risiken im 

Hinblick auf Privatsphäre, Zukunft der 

Arbeit und Cyber-Sicherheit in Verbindung 

gebracht. Durch Ermittlung des jeweils 

individuellen digitalen Reifegrades 

eines Unternehmens, den transparenten 

Vergleich mit der Peer Group sowie 

zusätzliche Beratungsangebote unterstützt 

TÜV Rheinland Unternehmen 

dabei, die Potenziale der Digitalisierung 

zu nutzen, ohne sich den genannten 

Risiken auszusetzen. Kurz gesagt: sich 

sicher und zukunftsfähig aufzustellen. 

Ermittlung des „Digitalen 

Reifegrads im Mittelstand 2017“ 

TÜV Rheinland hat die Studie „Digitaler 

Reifegrad im Mittelstand 2017“ gemeinsam 

mit dem Analystenhaus Lünendonk 

& Hossenfelder erarbeitet. Sie beleuchtet 

Fragen, die für mehrere Stakeholder von 

strategischer Bedeutung sind: Gehören 

Kleine und Mittelständische Unternehmen 

(KMU), die in Deutschland noch die 

meisten Arbeitsplätze schaffen, zu den 

„Digitalen Pionieren“? Sind sie „Digitale 

Verfolger“? Hinken sie als „Digitale 

Nachzügler“ dem Wettbewerb hinterher 

oder haben sie als „Analoge Bewahrer“ 

bereits mit Wettbewerbsnachteilen zu 

kämpfen? 

Was braucht der Standort 

Deutschland? 

Die Antworten sind in erster Linie für 

die Unternehmen selbst wichtig, die an 

der Studie teilgenommen haben, denn 

sie müssen sich im Klaren darüber sein, 

ob sie ihre Wachstumsstrategien der 

neuen Entwicklung anpassen müssen. 

Befragt wurden Geschäftsführer und 

Führungskräfte von insgesamt 110 Mittelständlern, 

mit mindestens 50 und 

mehr als 3.000 Mitarbeitern. 

Wichtige Erkenntnisse liefert die Studie 

aber auch Gestaltern auf politischer, 

regionaler und nationaler Ebene. Denn 

sie müssen darüber nachdenken, unter 

welchen politischen und wirtschaftlichen 

Rahmenbedingungen der Standort 

Deutschland im globalen Wettbewerb 

mittel- bis langfristig gesichert werden 

kann und wie Arbeitsplätze erhalten und 

neue geschaffen werden können. 

Weil die Frage des digitalen Reifegrads 

nicht nur einzelne neue Bereiche wie 

Online-Vertriebskanäle betrifft, sondern 

das gesamte Unternehmen, ist die Studie 

ganzheitlich angelegt. Zu beantworten 

waren mehr als 70 Fragen aus allen 

Unternehmensbereichen. Ziel war es 

herauszufinden, wie es um die Veränderungsfähigkeit 

der gesamten Organisation 

bestellt ist und welche Bedeutung 

die Digitalisierung in den verschiedenen 

Unternehmensbereichen spielt, angefangen 

von der Produktion über Vertrieb 

und Marketing, IT, Logistik bis hin zu 


Verwaltung und HR. Auch die Umsetzung 

der Digitalisierungsstrategie in den 

einzelnen Bereichen spielte eine Rolle 

sowie ein Vergleich der Unternehmen 

untereinander. 

Kostenloses und individuelles 

Digitalisierungsprofil mit 

Optimierungspotenzialen 

30 % 

Digitale 

Pioniere 

14 % 

Digitale 

Verfolger 

24 % 

Digitale 

Nachzügler 

32 % 

Analoge 

Bewahrer 

Ziel der Studie war es auch, Unternehmen 

noch stärker für die Notwendigkeit, 

sich mit der Digitalen Transformation 

auseinanderzusetzen, zu sensibilisieren. 

„Das Potenzial der Digitalisierung mangels 

Expertise ungenutzt zu lassen, kann sich 

heute kein Unternehmen mehr leisten, 

das langfristig am Markt bestehen will“, 

so Prof. Dr. Kai Höhmann, Geschäftsführer 

der TÜV Rheinland Consulting GmbH. 

„Die digitale Transformation ist ein Kraftakt, 

der aber auch viele Chancen birgt.“ 

Mehr als 100 Unternehmen nahmen an der initialen Studie teil. 60 Prozent 

davon erwarten „starke oder sehr starke Veränderungen für die eigenen Geschäftsmodelle“, 

67 Prozent organisatorische Veränderungen. Rund 30 Prozent 

der Studienteilnehmer wurden als „Digitale Pioniere“, 14 Prozent als „Digitale 

Verfolger“, 24 Prozent als „Digitale Nachzügler“ und 32 Prozent als „Analoge 

Bewahrer“ eingestuft. 

Ausgangspunkt für diesen Kraftakt muss 

eine individuelle Standortbestimmung 

sein. Wie digital ist das eigene Unternehmen 

bereits, wie ist das Digitalisierungsniveau 

innerhalb der Branche und 

wo liegen die Ansatzpunkte für eine 

Digitalstrategie? Nur wer einschätzen 

kann, wo sein Unternehmen steht, ist 

in der Lage, den Digitalisierungsprozess 

aktiv zu gestalten und voranzutreiben. 

Dazu bedarf es allerdings nicht nur der 

statischen Auswertung einer Befragung, 

sondern einer dynamischen Umsetzung 

als Online-Benchmarking. Um Organisationen 

dies zu erleichtern, hat TÜV 

Rheinland einen „Digitalisierungsspiegel“ 

entwickelt (www.digitalisierung-gestalten.de). 

Die auf der Studie basierende 

Online-Befragung gibt mittelständischen 

Unternehmen die Möglichkeit einer 

ersten fundierten Einschätzung ihres 

laufenden Digitalisierungsstatus. Die 

Teilnehmer schätzen online den Stand 

der Digitalisierung in ihrem Unternehmen 

zunächst selbst ein. Anschließend 

werden die anonymisierten Angaben 

aller Teilnehmer in Relation zueinander 

gesetzt und ausgewertet. Das teilnehmende 

Unternehmen erhält kostenfrei sein 

individuelles Digitalisierungsprofil, das 

konkrete Hinweise auf Optimierungspotenziale 

vermittelt und Handlungsbedarfe 

aufzeigt. Durch die Teilnahme 

von unterschiedlichsten Branchen wird 

die Studie dynamisch fortgesetzt, und es 

entsteht darüber hinaus ein fortlaufendes 

und aussagekräftiges Benchmarking mit 

stets aktuellen Ergebnissen. 

Beratungsansatz erfordert 

Verständnis für Komplexität der 

Prozesse 

Eine Standortbestimmung allein reicht 

nicht aus. Wer sich auf den Weg durch 

die digitale Transformation macht, muss 

eine solide Strategie entwickeln, die sich 

an Geschäftszielen und Investitionsvolumen 

orientiert und dennoch in einem 

wettbewerbsorientierten Zeithorizont 

umzusetzen ist. Weil es an Erfahrung 

oder an der technischen Expertise fehlt, 

scheuen sich viele mittelständische Unternehmen, 

Digitalisierungsprojekte oder 

gar eine gesamte Strategie konsequent in 

Angriff zu nehmen. Gleichzeitig spüren 

sie den steigenden Handlungsdruck und 

die Sorge, von der Konkurrenz überholt 

oder gar abgehängt zu werden. Ein Weg, 

solche Defizite auszugleichen, ist, externe 

Ressourcen hinzuzuziehen. Der Vorteil: 

Speziell geschulte Digitalisierungsteams 

haben einen objektiven Blick auf die 

Organisation und bringen branchenübergreifende 

Erfahrungen und Projektkompetenz 

mit. Weil die Anforderungen im 

Zusammenhang mit der Digitalisierung 

so vielfältig sind, kommt es darauf an, 

die richtige Unterstützung zu finden. Die 

Experten sollten die Branche kennen, die 

Komplexität verstehen und auch bei der 

Arbeit an Spezialthemen das große Ganze 

für den Kunden im Blick behalten. „Entscheidend 

für die Unternehmen ist, dass 

sich Investitionen schnell auszahlen“, 

so Prof. Dr. Kai Höhmann. „Digitalisierung 

ist kein Selbstzweck, sondern muss 

immer im Zeichen einer nachhaltigen 

Wertschöpfung stehen.“ 


101

GOOD PRACTICE 

Perspektiven in Tansania 

mit erneuerbaren Energien 

schaffen 

Seit vielen Jahren setzt sich die Weidmüller Gruppe weltweit für eine nachhaltige Entwicklung 

ein und übernimmt als Familienunternehmen gesellschaftliche Verantwortung. Gemeinsam mit 

dem „Club der guten Hoffnung“, dem Netzwerk für Unternehmenskooperationen bei missio 

München, unterstützt das Unternehmen seit 2015 ein Bildungsprojekt in Tansania, bei dem 

durch die Elektrifizierung und Ausbildung im Bereich erneuerbare Energien eine feste Beschäftigungsperspektive 

und die Basis für Zugang zu Wissen etabliert werden. Dadurch gibt das Unternehmen 

der Bevölkerung vor Ort nicht nur die finanzielle Unterstützung, sondern verschafft den 

Menschen Perspektiven durch Bildung und hilft ihnen, sich selbst helfen zu können. 

Von Carsten Nagel, Manager External 

Communication, Weidmüller Gruppe 

Noch eine Schraube festdrehen und drei 

Kabel befestigen und es ist geschafft – 

stolz präsentiert der Jugendliche die 

soeben montierte Photovoltaikanlage. 

Mehrere Stunden hat er in der Mbeya 

Trade School in Tansania an der Montage 

gesessen und vorher intensiv geübt, um 

die vielen Teile richtig zusammenzufügen. 

Für ihn ein Meilenstein, der neue Perspektiven 

eröffnet – denn Zugang zu Strom 

ist in dem Land nicht selbstverständlich. 

Im Gegenteil: weniger als 25 Prozent der 

Bevölkerung in Tansania haben Zugang 

zu Elektrizität – im ländlichen Raum 

sind es sogar nur knapp zehn Prozent. Das 

Land steht vor vielen Herausforderungen: 

während die Wirtschaft aufstrebt, die 

Bevölkerung wächst und die allgemeine 

Mobilität steigt, nehmen gleichzeitig die 

sozialen Missstände zu. Der Weg ins Berufsleben 

gestaltet sich für Jugendliche 

schwierig, denn es gibt keine geregelte 

Ausbildung wie in Deutschland und die 

Qualität der Schulen ist mitunter gering. 

Mbeya Trade School – 

Ausbildungszentrum für Jugendliche 

Um diesen Herausforderungen begegnen 

zu können, setzt sich missio München 

mit den katholischen Partnern in der 

südwestlichen Stadt Mbeya für verschiedene 

Hilfseinrichtungen ein. Mbeya ist 

mit knapp 500.000 Einwohnern eine 

der zehn größten Städte Tansanias und 

gilt als einer der wichtigsten Verkehrsknotenpunkte 

des Landes. Hier hat die 

Diözese 2015 den Bau des Ausbildungs-, 

Beratungs- und Rehabilitationszentrums 

gestartet, das jungen Menschen von der 

Straße eine neue Perspektive gibt. Teil 

dieses Komplexes ist auch die Mbeya 

Trade School, die vor allem im Ausbildungssegment 

aktiv ist. Die Schule bietet 

aktuell die Lehrgänge Elektroinstallation, 

Kfz-Mechanik, Schreinerei, Schlosserei 

und Schneiderei an – gerade auch für die 

sogenannten School Dropouts, Schüler, 

die sonst keine Möglichkeit zur Ausbildung 

erhalten. 

Voraussetzung für den Zugang zu 

Wissen schaffen 

Seit 2015 unterstützt Weidmüller das 

Projekt von missio München zum Bau 

eines Integrations- und Weiterbildungszentrums 

in Mbeya und fördert unter 

anderem einen Pilotlehrgang im Bereich 

Solarenergie und Photovoltaik. „Die Unterstützung 

ist Teil unseres weltweiten 

sozialgesellschaftlichen Engagements, 

welches wir unter dem Oberbegriff 

‚Weidmüller hilft‘ bündeln“, erklärt der 

Nachhaltigkeitsbeauftragte Dr. Eberhard 

Niggemann. Weidmüller legt dabei großen 

Wert darauf, dass Nachhaltigkeit im 

Unternehmen ganzheitlich betrachtet 

und gelebt wird und strebt eine richtige 

Balance zwischen den ökologischen, 

ökonomischen und gesellschaftlichen 

Dimensionen von Nachhaltigkeit an. Das 

Engagement in Tansania setzt an zwei 

Punkten an, die sich gegenseitig beeinflussen, 

um die Beschäftigungsfähigkeit 

in der Region zu erhöhen: 

1. Förderung der Bildungsmöglichkeiten, 

weil Bildung jungen Menschen neue Per- 


spektiven ermöglicht und Bildung der 

stärkste Hebel ist, um eine nachhaltige 

Wirkung herbeizuführen. 

2. Schaffung von Zugang zu Elektrizität, 

da durch Elektrizität der Zugang zu Medien 

und somit zu Wissen möglich ist. 

Durch die Unterstützung erhalten junge 

Menschen durch eine Ausbildung in den 

Bereichen Elektrotechnik und regenerative 

Energien neue Perspektiven, und 

Weidmüller leistet einen Beitrag für die 

Verbesserung der Lebenssituation. „Zunächst 

braucht es schließlich Licht und 

Strom, damit eine ausreichende Versorgung 

überhaupt gewährleistet werden 

kann, beispielsweise um Essen zuzubereiten 

oder abends lernen zu können“, 

erklärt Niggemann. 

Club der guten Hoffnung – Gesellschaftliche 

Verantwortung übernehmen 

Die Unterstützung von Weidmüller ist Teil eines größeren Förderprojektes, das 

der Club der guten Hoffnung, die CSR-Plattform des katholischen Missionswerks 

missio aus München, unterstützt. Rund um die Themen Menschenrechte, 

Frauenförderung, Bildung und Infrastruktur fördert missio München knapp 1050 

Projekte in 60 Ländern – in Asien, Afrika oder Ozeanien. Weitere Informationen 

erhalten Sie auch unter www.club-der-guten-hoffnung.de 

Elektrifizierung und 

Ausbildung als Basis für 

eine Beschäftigungsperspektive 

Durch die Unterstützung von Weidmüller 

gelang es erstmalig, einen Pilotkurs für 

regenerative Energien an der Mbeya Trade 

School einzurichten. Er wird die Schule 

zu einem in der Region einzigartigen 

Trainingscenter für Solarenergie machen. 

Im Bereich der erneuerbaren Energien 

können die Menschen dadurch zukünftig 

selbst kleinere Solaranlagen installieren 

und instand halten. „Dadurch stellen wir 

sicher, dass die Hilfe keine einmalige 

Aktion ist, sondern sich die Menschen 

vor Ort zukünftig selber helfen können. 

Denn was nützt es, wenn die Technik 

zwar vorhanden ist, im Bedarfsfall aber 

niemand die Anlagen reparieren kann“, 

erläutert Niggemann. 

Beitrag zu wichtigen Sustainable 

Development Goals der Vereinten 

Nationen 

Mit dem Projekt in Mbeya leistet Weidmüller 

einen aktiven Beitrag zu einigen 

wesentlichen Sustainable Development 

Goals der Vereinten Nationen. Insbesondere 

die Themen „Bildung für alle 

– inklusive, gerechte und hochwertige 

Bildung gewährleisten und Möglichkeiten 

des lebenslangen Lernens für alle fördern“ 

sowie „Nachhaltige und moderne Energie 

für alle – Zugang zu bezahlbarer, verlässlicher, 

nachhaltiger und zeitgemäßer 

Energie für alle sichern“ stehen im Fokus 

des Projektes. 

Mitarbeiterengagement für Bildung 

Von dem Engagement in Tansania sind 

bei Weidmüller auch die Mitarbeiter 

überzeugt und unterstützen das sozialgesellschaftliche 

Projekt. Die Mitarbeiterinnen 

und Mitarbeiter haben dafür 

die Möglichkeit, die Schulgebühr eines 

Berufsschülers in Mbeya zu übernehmen 

oder für Schulbücher zu spenden. 

Die Beiträge der Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeiter werden anschließend von 

Weidmüller verdoppelt – um langfristig 

Perspektiven zu schaffen mit erneuerbaren 

Energien und der Investition in 

Bildung und Elektrifizierung. „Ich bin 

mir sicher, dass solche Projekte zukünftig 

großen Einfluss auf die Transformation 

der Gesellschaft nehmen werden und 

den Leuten Zugang zu Energie ermöglichen 

– für eine bessere, wirtschaftlichere 

und umweltfreundlichere Entwicklung“, 

verdeutlicht Niggemann. 


103


GC INSIDE 

EINBLICKE 

in die Arbeit im Netzwerk 


105

Die Grenzen 

des Wachstums 

Bericht von der Teilnehmerkonferenz 2017 

Das Thema der Veranstaltung „Unternehmen 2030: Langfristige 

Wettbewerbsfähigkeit sichern“ orientierte sich an den 

Sustainable Development Goals (SDGs) und aktuellen Megatrends, 

insbesondere dem Megatrend Planetary Boundaries 

mit Schwerpunkt auf Klimawandel und Ressourcenknappheit. 

Zusammenfassung: DGCN Geschäftsstelle 

Graeme Maxton, Generalsekretär, Club of Rome, nahm sich in 

seiner Keynote drei bedeutsamen Themen der Gegenwart und 

Zukunft an: dem Klimawandel, dem Verhältnis von Konsum 

gegenüber den Staatsausgaben und den Wirtschaftswachstums- 

Projektionen. Maxton rief in alarmierendem Ton zu einem 

zügigen Umdenken auf, um den Folgen des Klimawandels 

entgegenzuwirken und so ökologischen und sozialen Katastrophen 

vorbeugen zu können. So bedeute etwa für Bangladesch 

der Anstieg des Meeresspiegels um einen Meter, dass 30 

Millionen Menschen zur Migration gezwungen wären. Auch 

das Pariser Klimaabkommen genüge nicht, um das ehrgeizige 

Zwei-Grad-Ziel zu erreichen. Es müsse innerhalb der nächsten 

vier Jahre schon ein entscheidender Wandel in der Art, wie 

produziert und wie konsumiert wird, eintreten, um nach dem 

Jahr 2020 nicht schon bei einer globalen Erwärmung von 1,5°C 

(gegenüber dem Niveau vor der Industrialisierung) zu stehen. 

Für Unternehmen stelle sich die Aufgabe, entschieden weniger 

Ressourcen zu verbrauchen, sukzessive dem „dirty business“ 

zu entsagen und sich zum Beispiel auch Initiativen wie dem 

UNGC anzuschließen. Dann würden jenseits des sogenannten 

Green Washings Wachstumschancen, z.B. bei nachhaltiger 

Mobilität oder der Wärmedämmung von Häusern, bestehen. 

Die Fragen an Maxton, etwa wie relevant die SDGs bei der 

Bewältigung der anstehenden Aufgaben seien, beantwortete 

dieser mit dem Hinweis, dass die Sensibilisierung aller Gesellschaftsschichten 

ein entscheidender Schritt sei und die SDGs 

dazu beitragen würden. Es bedürfe der Zusammenarbeit von 

Politik und Wirtschaft sowie von rund einem Fünftel der 

Menschen in den reichsten Staaten der Welt, die sich zum 

nachhaltigen Wandel bekennen. 

Lösungsweg Corporate Foresight? 

Der Keynote von Graeme Maxton schloß sich eine Paneldiskussion 

zum Thema Corporate Foresight an. Es diskutierten 

Julia Jaspers von der Deutschen Bahn, Christoph Böhm von 

SAP, Sascha Meinert vom Institut für prospektive Analysen 


GC INSIDE 

und Johannes Mahn von Evonik. Die Panelteilnehmer gaben 

dabei einen Einblick in ihre Arbeit als Zukunftsforscher. 

Die Zukunftsforschung sei von großer Bedeutung für die Umsetzung 

der Agenda 2030, sagte Sascha Meinert. Nachhaltige 

Geschäftsmodelle seien nicht von heute auf morgen umsetzbar, 

doch anhand fundierter Zukunftsszenarien können Kontexte 

geschaffen werden, die Akteure langfristig handlungsfähig machen. 

Johannes Mahn sprach aus der Unternehmensperspektive 

über die Relevanz der Zukunftsforschung für die Entwicklung 

neuer und innovativer Geschäftsfelder. Es gelte, Zukunftswissen 

auf Ideen für konkrete Produkte herunterzubrechen, 

um so nachhaltige Wachstumschancen zu kreieren. Julia 

Jaspers unterstrich, dass Zukunftsforschung und nachhaltige 

Unternehmensführung Hand in Hand gehen. Es sei auch für 

Unternehmen heutzutage darum bedeutsam, zuallererst eine 

nachhaltige Strategie zu gestalten, um erfolgreich zu sein. Erst 

im zweiten Schritt sei man dann beim „klassischen Business“. 

Christoph Böhm eröffnete die Perspektive, dass zum Blick 

in die Zukunft auch der Blick in die Vergangenheit gehöre. 

So ließen sich Trends verstehen und die Wiederholung von 

Fehlern vermeiden. Im Panel wurde außerdem die Wichtigkeit 

hervorgehoben, nicht nur auf Risiken hinzuweisen, sondern 

auch Zukunftschancen zu benennen. Letztlich gehe es um 

die Frage, ob Nachhaltigkeit ein Hindernis oder eine Chance 

darstelle. Vor allem die Digitalisierung biete vielfältige Möglichkeiten, 

z.B. beim Thema Real-Time-Reporting. 


107

Die Menschheit lebt über ihren Verhältnissen. Das ist bekannt. 

Doch wie groß ist unser ökologischer Fußabdruck genau? 

Und wo ist es schlimmer, wo wird es besser? Nur wer hier 

die Fakten kennt, kann Maßnahmen sinnvoll steuern. Wir 

sprachen anlässlich des „Earth Overshoot Day 2017“ mit 

Mathis Wackernagel, Gründer und Vorsitzender des Global 

Footprint Networks. 

Hallo Herr Wackernagel, Sie haben in Ihrem Buch „Footprint“ den 

ökologischen Fußabdruck der Welt neu vermessen. Was gibt es da Neues, 

was wir nicht schon wissen (sollten)? 

Mathis Wackernagel: Die Welt leidet an einer fundamentalen 

Wissenslücke. Das ist nicht neu. Aber je länger wir warten, 

diese Lücke zu füllen, desto enormer sind die wirtschaftlichen 

Risiken. Zwar gibt es viele Meinungen zu diesem Thema, 

aber die decken sich kaum: Auf der einen Seite ist es klar, 

dass unsere Natur und damit auch die Atmosphäre begrenzt 

ist. Aber auf der anderen Seite werden die Wirtschaftspolitik 


GC INSIDE 

und die Wirtschaftsstrategien so gelegt, 

als wären Ressourcen oder Klima kein 

wesentlicher Faktor. Wer hat Recht? 

Wirkliches Wissen bedeutet Konsens. 

Die Schweiz, wo ich aufgewachsen bin, 

braucht, um ihren Konsum zu decken, 

von der Natur viermal mehr als die 

Schweizer Ökosysteme erneuern können. 

Hat das wirtschaftliche Konsequenzen? 

Einige sagen absolut – andere sehen 

das als unbedeutend an. Da keine klare, 

realistische, gemeinsame Antwort zu 

haben ist, ist das höchst riskant. Denn 

schnell kann weder die Schweiz noch ein 

anderes Land seine Ressourcenabhängigkeit 

neuen Gegebenheiten anpassen. Das 

braucht Vorausblick. Unsere Footprint- 

Buchhaltung liefert dazu quantitative 

Einsichten. Zum Beispiel zeigen wir, 

dass 71 Prozent der Weltbevölkerung 

in Ländern leben, die ein ökologisches 

Defizit haben (also mehr Footprint als 

Biokapazität) und gleichzeitig weniger 

als der Weltdurchschnitt verdienen. Das 

bringt diese Menschen in eine schwierige 

Lage, da sie sich finanziell nicht 

einfach aus der Ressourcenknappheit 

herauskaufen können. 

Was besagt der ökologische Fußabdruck, und 

was kann er nicht leisten? 

Wackernagel: Er ist eine grobe Buchhaltung, 

der die Wirtschaft auf der 

Fläche abbildet, die notwendig ist, um 

sie materiell zu versorgen. Also, wir 

rechnen alle unsere Bedürfnisse nach 

Natur zusammen, die um Fläche im 

Wettbewerb stehen: Essen, Fasern, Holz, 

CO 2-Absorption, Flächen für Städte. Das 

gibt uns eine Abschätzung, wie viel wir 

brauchen, im Vergleich dazu, was die 

Natur erneuern kann. Innerhalb des 

Budgets der Natur zu leben, ist eine 

grundlegende, notwendige Bedingung 

für die Nachhaltigkeit, aber nicht hinreichend. 

Daher braucht es auch noch 

andere Messinstrumente zur Qualität 

der Naturnutzung und auch zur Qualität 

des menschlichen Lebens. Dazu sagt der 

Footprint nichts. 

Ist das nicht einfach nur „ökologische Buchhaltung“? 

Wir alle wissen doch, dass wir auf 

„zu großem Fuß“ leben. Nur ändern tut sich 

wenig, oder? 

Wackernagel: Wie auch finanzielle 

Buchhaltung: Sollten wir nicht genauer 

wissen, wo der Schuh drückt? Wären Sie 

mit einem Kontoauszug ihrer Bank zufrieden, 

der nur sagt: Sie haben Schulden. 

Wie viel zu groß ist unser Footprint? Wie 

groß sollte er sein? Was sind die Konsequenzen 

eines zu großen und eines zu 

kleinen Footprints? 

Bleiben wir beim Thema Bedarf und Verbrauch! 

Sie stellen in Ihrem Buch kluge Fragen, 

beispielsweise: Wie viel Biokapazität braucht 

ein gutes Leben? 

>> 

Stichwort Erdüberlastungstag 

Der sogenannte Erdüberlastungstag 

wurde in 2017 bereits am 2. 

August erreicht. An diesem Tag sind 

die gesamten nachhaltig nutzbaren 

Ressourcen der Erde für dieses Jahr 

verbraucht, die der Weltbevölkerung 

rechnerisch zur Verfügung stünden, 

wenn sie nur so viel nutzen würde, wie 

sich im selben Zeitraum regeneriert. 

Der globale Erdüberlastungstag ist 

im Vergleich zum Vorjahr erneut um 

sechs Tage nach vorn gerückt, die 

Überlastung nimmt also weiterhin zu. 

Um den weltweiten Bedarf an 

natürlichen Ressourcen wie Wälder, 

Ackerland und Fischgründe zu decken, 

bräuchte die Weltbevölkerung rechnerisch 

1,7 Erden. Würden alle Länder 

der Welt so wirtschaften wie Deutschland, 

wären sogar 3,2 Planeten nötig. 

Hierzulande tragen die CO 2-Emissionen 

sowie der Verbrauch von Ackerland 

und Waldflächen am meisten 

zum enormen ökologischen Fußabdruck 

bei. 

Das Global Footprint Network berechnet 

jedes Jahr den Tag, an dem 

die Erdüberlastung erreicht ist (Earth 

Overshoot Day). Dabei werden zwei 

rechnerische Größen gegenübergestellt: 

zum einen die biologische 

Kapazität der Erde zum Aufbau von 

Ressourcen sowie zur Aufnahme von 

Müll und Emissionen, zum anderen 

der Bedarf an Wäldern, Flächen, Wasser, 

Ackerland und Lebewesen, den 

die Menschen derzeit für ihre Lebensund 

Wirtschaftsweise verbrauchen. 


109

Wackernagel: Das ist die grundsätzliche Frage, die im Zentrum 

der akademischen Forschung stehen sollte. Was wir zeigen 

können ist, dass heute sehr wenige Länder auch nur nah an 

beiden Nachhaltigkeitsbedingungen lebt: hohe Lebensqualität 

und genügend kleiner Footprint. Wenn wir nur die Sustainable 

Development Goals der UN verfolgen, so wie das Jeffrey 

Sachs gemessen hat, dann sind die Länder, die den Zielen am 

nächsten sind, solche, für die es drei Erden bräuchte, lebten 

alle Menschen wie die. 

Läuft die ganze Debatte um den ökologischen Fußabdruck nicht auf 

Maßhalten, Einschränkung und damit auch „Bevormundung“ hinaus? 

Wie Erfolg versprechend ist ein dirigistischer Ansatz? 

Wackernagel: Dirigistische Ansätze sind zum Scheitern verurteilt. 

Die physische Buchhaltung ist ebenso maßhalterisch 

oder bevormundend wie eine finanzielle Buchhaltung. Unser 

Instrument ist beschreibend. Es kann Risiko abschätzen. Damit 

können wir informierte Entscheidungen treffen. Auch sagt 

uns Lessing: Kein Mensch muss müssen. Aber wir leben mit 

den Konsequenzen unserer Entscheidungen. 

Der „Earth Overshoot Day“, also der Tag, an dem die Menschheit die 

natürlichen Ressourcen eines ganzen Jahres erschöpft hat, lag vor zwanzig 

Jahren noch Ende November, aber Jahr für Jahr rückt er weiter vor. Gibt 

es eigentlich irgendwo auf der Welt Tendenzen, dass sich dieser Trend, 

und sei es nur regional, umkehrt? 

Wackernagel: Im Jahr 2017 liegt der Tag im August. Es gibt 

noch einiges zu tun. Einige Länder sind aktiver. Deren größte 

Anstrengungen richten sich auf den CO 2-Footprint. China will 

den Trend umkehren und spricht von „Ecological Civilization.“ 

Deutschland setzt sich schon länger für die Energiewende ein. 

Schottland will bis 2020 seinen CO 2-Footprint auf 58 Prozent 

von 1990 herunterfahren und scheint das auch zu erreichen. 

Die Welt hinkt weit hinterher. 

Jorgen Randers, Autor der Neuauf lage der „Grenzen des Wachstums“, 

sagte mir in einem Gespräch, dass er sich damit tröstet, dass die 

schlimmsten Verluste im Bereich der Biodiversität heute bereits vollzogen 

seien. Wie sehen Sie die Zukunft? Wie wird es weitergehen? 

Wackernagel: Die Zukunft findet schon heute statt … Länder 

mit niedrigem Einkommen und wenigen Ressourcen, besonders 

noch bei wachsender Bevölkerung, sind schon heute unter 

enormem Druck. Viele Leute dort sehen wenige Perspektiven, 

ziehen weg – in Städte oder ins Ausland – und werden mit 

schwierigsten Umständen konfrontiert. Daher muss Entwicklung 

auf Ressourcensicherheit auf bauen. Sonst bauen 

wir Kartenhäuser. Ohne unseren Ressourcenhunger radikal 

und schnell umzulenken, werden wir nicht nur einiges an 

Biodiversität verlieren, sondern auch schon für heute lebende 

Generationen die Lebensgrundlagen enorm schwächen. 

Wirtschaften mit der Natur und nicht gegen sie sehe ich als 

einzigen Weg. Unsere Wirtschaftsstrategen sehen das aber, 

implizit, diametral anders. Damit beschleunigen wir den unwirtschaftlichen 

Raubbau. Das bedroht nicht nur Elefanten 

und Nashörner. Ich bin kein Schwarzmaler. Ich weiß, dass 

North North America America 

5,814 5,814 bn bn 

tonnes tonnes of CO 2 

of CO 2 

United United States States 

5,300 

Latin America Latin America 

& Caribbean & Caribbean 

1,624 1,624 bn bn 

tonnes tonnes of CO 2 

of CO 2 

Mexico Mexico 

446 446 

Venezuela Venezuela 

185 185 

Brazil 

367 

Argentina 

175 

Canada Canada 

514 514 

Brazil 

367 

Argentina 

175 

Wirtschaften ohne Raubbau möglich ist. Schwarzmalen ist, 

den Raubbau zu tolerieren oder gar voranzutreiben. 

Dekarbonisierung der Industrie gilt für viele als einziger echter 

Ausweg. Zugleich sehen wir, dass die Pariser Klimaabkommen von 

vielen, nicht zuletzt der EU, eher verwässert als forciert werden. 

Welche Rolle räumen Sie globalen Rahmenvereinbarungen ein? 

Wackernagel: Paris ist ein Quantensprung. Universell zu akzeptieren, 

dass 2 Grad die Obergrenze für Klimaerwärmung 

sind, übersetzt sich in ein klares CO 2-Budget: weniger als 

20 Jahre der heutigen Emissionen. Rechnen Sie selbst: 450 

ppm CO 2e ist wahrscheinlich schon zu hoch für 2 Grad (nach 

IPCC). Wir sind schon über 405 ppm CO 2 (und höher, wenn 

wir die anderen Treibhausgase einrechnen). Wir erhöhen mit 

heutigen Emissionen die CO 2-Konzentration um 2.1 ppm pro 

Jahr. Wie viel CO 2-Budget da bleibt, kann jeder Primarschüler 

ausrechnen – nämlich etwa 20 Jahre, maximal! 


GC INSIDE 

World 

32,042 bn 

tonnes of CO 2 

United 

Kingdom 

475 

Netherlands 

170 

Spain 

288 

France 

363 

Germany 

734 

Algeria 

121 

Poland 

299 

Belgium 

104 Czech 

Republic 

108 

Italy 

401 

Middle East & 

North Africa 

2,196 bn 


Sub-Saharan 

Africa 

729 bn 


Egypt 

216 

South Africa 

499 

Turkey 

278 

Saudi Arabia 

433 

Iraq 

109 

Ukraine 

272 

Europe & 

Central Asia 

6,428 bn 


Iran 

602 

Pakistan 

United Arab 161 

Emirates 

157 

Russia 

1,574 Kazakhstan 

226 

Uzbekistan 

117 

India 

1,979 

South Asia 

2,215 bn 


China 

7,687 

Thailand 

272 

Vietnam 

142 

Malaysia 

198 

Indonesia 

452 

Australia 

400 

Japan 

1,101 

South Korea 

509 

East Asia 

& Pacific 

11,304 bn 


Wenn wir uns Paris verwässern lassen, dann nur, weil viele 

zu faul sind, auch nur ein wenig zu rechnen. Ich sehe diese 

Rechnung hier kaum vorgelegt. Kaum eine Umweltgruppe, 

ein Umweltministerium, Wissenschaftler, Journalist rechnet 

vor. Wir verstecken uns hinter dem abstrakten „2 Grad“, 

statt das Ziel in CO 2 zu übersetzen. Ohne Rechnung lässt 

sich kaum Druck machen, um auch jeder und jedem klar zu 

machen, dass unsere Politik klimainkompatibel ist. Und wir 

sollten auch zeigen, dass Klimakompatibilität nicht netto 

kostet, sondern die viel bessere Option ist. Aus direktem 

Eigeninteresse. Denn eine Wirtschaft, die sich nicht auf Ressourcenknappheit 

und Klimaveränderung vorbereitet, wird 

es viel schwerer haben: „There is no business case in waiting.“ 

Vielen Dank für das Gespräch! 

Das Interview führte Dr. Elmer Lenzen 

Quelle: Global Compact International Yearbook 2013, 

Worldbank, Data status 2009 

ZUR PERSON 

Mathis Wackernagel ist ein Schweizer 

Vordenker im Bereich Nachhaltigkeit. 

Er ist Präsident der Organisation 

Global Footprint Network, einer 

internationalen Forschungsgruppe 

in Oakland. 


111

„You are your future“ 

Verleihung des 4. Internationalen TÜV Rheinland Global Compact Awards an Dr. Auma Obama 

Mit dem Internationalen TÜV Rheinland Global Compact Award 

ehrt die gemeinnützige TÜV Rheinland Stiftung herausragende 

Persönlichkeiten, die sich in besonderer Weise für die Ziele 

des Global Compact einsetzen. In diesem Jahr zeichnete die 

Stiftung Dr. Auma Obama für ihr konsequentes Engagement 

für eine nachhaltige Entwicklungsarbeit aus. 

Um eine nachhaltige Entwicklung in Gesellschaft und Wirtschaft 

weltweit zu fördern, unterstützt TÜV Rheinland seit 2006 

den Global Compact der Vereinten Nationen. Seit 2008 verleiht 

die TÜV Rheinland Stiftung den Internationalen TÜV Rheinland 

Global Compact Award im Rhythmus von drei Jahren. Dabei 

spiegelt die Auswahl der Preisträger bewusst die Bandbreite 

der Prinzipien des Global Compact wider: 2008 wurde der 

ehemalige Bundesforschungsminister Dr. Volker Hauff dafür 

geehrt, den Nachhaltigkeitsgedanken voranzutreiben und in 

der Politik zu verankern. 2011 erhielt der Unternehmer Dr. 

Michael Otto die mit 25.000 Euro dotierte Auszeichnung für 

sein Engagement für soziale und ökologische Themen über 

Unternehmensgrenzen hinweg. 2014 nahm Prof. Dr. Edda 

Müller, Vorsitzende von Transparency International Deutschland, 

die Auszeichnung entgegen – für ihren Einsatz gegen 

Korruption, unethisches Verhalten und für den Umweltschutz. 

In diesem Jahr wurde Dr. Auma Obama für ihren Einsatz für 

die Zukunft von Kindern und Jugendlichen in Kenia gewürdigt. 

Mit ihrer Stiftung „Sauti Kuu“ – „Starke Stimmen“ – zeigt sie 

Kindern und Jugendlichen Chancen in den Bereichen Bildung, 

Ökonomie und Kultur auf und verhilft ihnen zu einer selbstbestimmten, 

selbstverantwortlichen Zukunft. Dr. Auma Obama 

wurde in Kenia geboren und studierte und promovierte in 

Heidelberg, Berlin und Bayreuth. Die Schwester des ehemaligen 

US-Präsidenten Barack Obama arbeitete nach ihrer Rückkehr 

nach Kenia für die Hilfsorganisation Care. Sie ist Mitglied des 

Weltzukunftsrates (World Future Council) und setzt sich mit 

ihrer Stiftung sowie als weltweit gefragte Rednerin für eine 

nachhaltige Entwicklung in Wirtschaft und Gesellschaft ein. 

Die Verleihung des Preises fand am 10. Oktober 2017 im 

Historischen Rathaus zu Köln vor rund 400 geladenen Gästen 

statt. Die Preisträgerin Dr. Auma Obama bedankte sich für den 

Award mit den Worten: „Es ist für mich eine große Ehre, diese 

Auszeichnung zu erhalten. Zeigt sie doch auch, dass meine 

Arbeit, die meines Teams der Sauti Kuu Foundation und der 

vielen Menschen vor Ort wichtig ist, wahrgenommen wird 

und etwas ändern kann. So hoffe ich, dass sich noch viel mehr 

Menschen engagieren. Wir müssen da ansetzen, wo wirklich 

Veränderung für die Zukunft stattfindet: bei den Kindern 

und Jugendlichen, bei ihrer Bildung und Ausbildung. Wir 

machen ihnen klar: You are your future. Und wir stärken ihr 

Selbstbewusstsein ganz praktisch, direkt bei ihnen vor Ort, 

mit ihren Familien.” 


GC INSIDE 

Nachhaltigkeit in unsicheren Zeiten: 

Global Compact 

International Yearbook 2017 

Wir leben in Zeiten der Unsicherheit und globaler (Un)Ordnung. 

„Das Verständnis von globalen Trends ist essenziell. Wir leben 

in Zeiten der vielfachen und sich gegenseitig verstärkenden 

Veränderungen“, so UN-Generalsekretär Antonio Guterres. 

„Durch diese geopolitischen, demografischen, klimatischen, 

technischen, sozialen und ökonomischen Kräfte steigen sowohl 

die Bedrohungen als auch die Möglichkeiten ins Unermessliche.“ 

Nachhaltigkeit in unsicheren Zeiten steht daher im Mittelpunkt 

des Global Compact International Yearbook 2017. 

In der Einführung wirft Dr. Elmer Lenzen, Herausgeber des 

Global Compact International Yearbook, einen kritischen Blick 

auf die Beziehung zwischen Demokratie und Globalisierung. 

Jahrzehntelang galt das Zusammenspiel dieser Faktoren als 

Erfolgsformel, jetzt durchleben beide Bereiche eine kritische 

Phase. UN Global Compact Gründungsdirektor Georg Kell und 

Princeton-Professor Larry Diamond, beides hoch angesehene 

Experten auf diesem Gebiet, beschreiben einige Gründe für 

dieses Phänomen in einem ausführlichen Interview. Eine 

der Erklärungen ist, dass die heutige Welt in immer kleinere 

Teile zersplittert. Wie kann Nachhaltigkeit in solchen Zeiten 

funktionieren? Es könne gelingen, wenn wir die Vorzüge der 

Zukunft nutzen, um uns auf die Bedürfnisse der Gegenwart zu 

fokussieren, ohne dabei die Möglichkeiten der Zukunft einzuschränken, 

argumentiert Richard Roberts in einem Gastbeitrag. 

In kritischen Zeiten das Richtige zu tun, ist aber auch immer 

eine Frage der Einstellung. Der Unternehmer Richard Branson 

und die Schauspieler Colin Firth und Marion Cotillard zeigen 

jeweils auf ihre eigene Weise, dass Nachhaltigkeit immer auch 

Authentizität bedeutet. 

Weitere Themen der Jahrbuchausgabe sind: 

Nach dem Klimaabkommen von Paris: Was nun? 

Das Klimaabkommen von Paris war einer der größten diplomatischen 

Errungenschaften der Vereinten Nationen in den 

vergangenen Jahren. Es steht für die Vision des Multilateralismus 

und die Fähigkeit der globalen Gemeinschaft, sich 

ambitionierte Ziele zu setzen. Die Richtung, die die neue 

Trump-Administration einschlägt, ist daher irritierend, vor allem 

weil es keinen Ausweg aus der Situation gibt. Das derzeitige 

Momentum muss aufrechterhalten werden, mahnt deshalb der 

CDP-Vorsitzende Paul Simpson in seinem Beitrag. Viele neue 

Trends bei der Finanzierung des Klimawandels unterstützen 

diese These. Die fossile Industrie verliert demnach an Boden, weil 

die erneuerbaren Energien längst wettbewerbsfähig geworden 

sind und aufschließen. Dass Unternehmen davon profitieren 

können, zeigt unter anderem die neue Science Based Targets 

Initiative des Global Compact. 

Das Plastik-Versprechen 

Die weltweite Verschmutzung durch Plastik erdrückt unseren 

Planeten: Bis zu 12,7 Millionen Tonnen Plastik landen jedes 

Jahr in den Weltmeeren und bedrohen wertvolle Ökosysteme 

und gefährden die menschliche Gesundheit. Aber so muss es 

nicht bleiben: Immer mehr Firmen versprechen, ihren Plastikkonsum 

zu reduzieren. 

Die Sustainable Development Goals in Japan 

Ein wichtiger Aspekt der Sustainable Development Goals (SDGs) 

ist es, dass niemand zurückgelassen wird. Die Kooperation von 

Regierungen und dem privaten Sektor über die Grenzen der 

Nationalstaaten ist hierfür unerlässlich. Durch seine Führungsrolle 

auf dem Gebiet der technologischen Innovation – eine der 

wichtigsten Antriebskräfte der SDGs – hat Japan das Potenzial, 

auch beim Erreichen dieses gemeinsamen Zieles voranzugehen. 

Mithilfe eines Berichts des japanischen Wirtschaftsministers 

sowie des Columbia-University-Professors Jeffrey D. Sachs und 

einer gemeinsamen Studie von IGES und des Global Compact 

Netzwerkes Japan versucht dieses Jahrbuch erstmalig, einen 

Überblick über die wichtigsten Akteure innerhalb Japans zu 

schaffen und wirft einen Blick auf die länderübergreifende 

Zusammenarbeit, die notwendig ist, um den Staat in diese 

Rolle hineinwachsen zu lassen. 

37 Best Practice Beispiele 

Um das gegenseitige Lernen zu fördern, beinhaltet das Global 

Compact International Yearbook 37 bewährte Praktiken von 

Teilnehmern, die auf unterschiedliche Art und Weise an die 

Umsetzung der zehn Global Compact Prinzipien und der Sustainable 

Development Goals (SDGs) herangehen. 

The Global Compact International Yearbook 2017; Münster/ 

New York 2017: 172 pages, paperback; macondo publishing/ 

UN Publications; Subscription: 30.00 USD; 

ISBN 13: 978-3-946284-03-1; ISSN-Print: 2365-3396; 

ISSN-Internet: 2365-340x 


113

Ende der 

Freiwilligkeit? 

Global Compact stellt Teilnahmeoptionen um 

Der United Nations Global Compact ist die weltweit größte und 

wichtigste Initiative für verantwortungsvolle Unternehmensführung. 

Seit ihrer Gründung 2000 sind über 9.700 Unternehmen 

dem Pakt beigetreten. Vor einigen Jahren hatte der damalige 

UN-Generalsekretär Kofi Annan die ambitionierte Größe von 

20.000 Mitgliedsfirmen bis 2020 ausgegeben. Dass es bisher 

nicht dazu gekommen ist, liegt unter anderem auch daran, 

dass der Global Compact eine verpflichtende jährliche Berichterstattung 

eingeführt hat. Der Transparenz und Redlichkeit 

der verbliebenen Firmen hat das sicher nicht geschadet, aber 

das Mitgliedswachstum sicherlich abgebremst. 

Für 2018 hat die neue Exekutivdirektorin des UN Global 

Compact, Lise Kingo, eine weitere, gravierende Änderung angekündigt: 

Wer als Unternehmen künftig weiterhin Mitglied mit 

vollem Leistungsumfang bleiben möchte (Participant-Status), 

muss einen jährlichen Pflichtbeitrag entrichten. Die Gebühren 

reichen von 1.250 US Dollar für KMUs bis zu 20.000 US 

Dollar für Großkonzerne. Die Beteiligung an den sogenannten 

Action-Plattforms kostet noch einmal separat, und wer daran 

teilnehmen darf, entscheidet die Zentrale in New York nach 

eigenem Ermessen. 

Für alle anderen gibt es eine „Light-Version“, die sich „Signatory-Status“ 

nennt und kostenlos ist. Eine gute Nachricht 

kommt immerhin vom hiesigen Netzwerk: Alle deutschen 

Unternehmen im UN Global Compact bleiben automatisch 

Teilnehmer des Deutschen Global Compact Netzwerkes 

(DGCN) und können unabhängig vom finanziellen Beitrag 

somit weiterhin im vollen Umfang von nationalen Lern- und 

Dialogformaten, Informationsangeboten und Vernetzungsmöglichkeiten 

profitieren. 

Hier noch einmal die beiden Optionen in der Übersicht: 

• Vollmitgliedschaft als „Participant“: Unternehmen dieser 

Kategorie erhalten Zugang zum vollen Umfang an Leistungen, 

Plattformen und Veranstaltungen des Global Compact 

und werden zu einem verpflichtenden finanziellen Beitrag 

aufgefordert, der sich an der Höhe des Umsatzes orientiert. 

• Basisoption „Signatory“: Teilnehmer in dieser Kategorie 

erhalten Zugang zu einem Basisangebot an Ressourcen und 

Materialien des Global Compact. Unternehmen mit einem 

Umsatz von über USD 50 Millionen werden aufgefordert, 

einen finanziellen Beitrag zu leisten, während es kleineren 

Unternehmen weiterhin freigestellt sein wird, eine Spende 

zu leisten. 

Die mit den Teilnahmeoptionen verbundenen Leistungen 

und finanziellen Beiträge werden in nachfolgender Tabelle 

beschrieben: 


GC INSIDE 

Teilnahmeoptionen und Leistungen im Überblick 

Ihr Mehrwert im Global Compact PARTICIPANT SIGNATORY 

Zugang zu lokalen Netzwerken des Global Compact in mehr als 70 Ländern 

(Für Unterzeichner mit einem Umsatz unter USD 50 Millionen und Tochtergesellschaften 

wird keine Gebühr fällig.) 

KOMMUNIZIEREN SIE IHR ENGAGEMENT 

x 

x 

Digitales Profil 

Unternehmensprofil auf der UN Global Compact Website, 

einschließlich des jährlichen Berichts über den Unternehmensfortschritt 

(Communication on Progress – COP) 

x 

x 

Erweitertes Unternehmensprofil auf der 

UN Global Compact Website 

x 

Sichtbarkeit & 

Anerkennung 

Länderspezifische Möglichkeiten der Sichtbarkeit bei 

Veranstaltungen, in den Sozialen Medien und als SDG Pionier x x 

Globale Möglichkeiten bei der Sichtbarkeit und Teilnahme 

an Veranstaltungen, in den Sozialen Medien, einschließlich 

Kernveranstaltungen: UN Global Compact Leaders Summit 

und Making Global Goals Local Business 

x 

Logo & 

Media Toolkit 

Tools für die Kommunikation des unternehmerischen 

Engagements im UN Global Compact 

Logo + Toolkit 

Logo 

EINFACHE TOOLS & HILFSMITTEL 

Support 

Themen der Nachhaltigkeit: 

Inhalte und 

Lernmöglichkeiten 

UN Global Compact 

Navigator 

Zugang zur UN Global Compact Beratungsstelle: 

Anleitung und Unterstützung x x 

Zugang zur erstklassigen UN Global Compact Digitalbibliothek 

mit Inhalten und Materialen zum Thema Nachhaltigkeit x x 

Zugang zu begleitetem Lernen und Coaching durch 

die UN Global Compact Academy 

Eigenbewertung & Benchmarking x x 

Angepasster Fahrplan & Content Curation (Zusammentragen, 

Aufbereiten und Veröffentlichen von Inhalten) 

x 

x 

GLOBALES ENGAGEMENT & PARTNERSCHAFTEN 

Partnerschaften 

Zugang zu UN-Business Partnerschaftsunterstützung 

und Beratungsdiensten x x 

Globale 

Veranstaltungen und 

Versammlungen 

Global Leadership 

Programmes 

Einladungen zu UN Global Compact Gipfelveranstaltungen, 

globalen zielorientierten Versammlungen und 

UN-Rahmenveranstaltungen 

Möglichkeit, sich den UN Global Compact Aktionsplattformen 

anzuschließen (zusätzliches finanzielles Engagement) 

Teilnahmeberechtigung für eine Global Compact LEAD 

Anerkennung (für Unternehmen, die an zwei oder mehr 

Aktionsplattformen teilnehmen) 

x 

x 

x 

Zusammenstellung: Dr. Elmer Lenzen mit Datenmaterial der DGCN-Geschäftsstelle 


115

AKTIONS- 

PLATT- 

FORMEN 

Seit 2017 bietet der UN Global Compact eine neue Palette an 

Aktionsplattformen an, um Business-Aktivitäten in Bezug 

auf die Zehn Prinzipien und die SDGs voranzutreiben. Die in 

Abstimmung mit LEAD-Unternehmen, lokalen Netzwerken, 

UN-Einrichtungen und anderen relevanten Partnern entwickelten 

Aktionsplattformen füllen neu aufkommende Lücken 

bei der Umsetzung der nachhaltigen Entwicklungsziele. Sie 

eignen sich für bis zu vierzig Unternehmen gleichzeitig und 

erfordern eine Teilnahmegebühr. 

THE BLUEPRINT FOR 

SDG LEADERSHIP 

SDG LEADERSHIP THROUGH 

REPORTING 

Der Blueprint wird die grundlegende Verantwortlichkeit 

und bewährte Praktiken der strategischen Unternehmensführung 

zu allen 17 SDGs darstellen und bereits 

bestehende Standards und Führungspraktiken vertiefen. 

Dadurch werden erstrebenswerte Rahmenbedingungen 

geschaffen, die für Unternehmen als Maßstab für ihre 

eigenen Strategien und Ziele bezüglich der SDGs dienen 

können. Entwickelt wird die Plattform gemeinsam mit 

Teilnehmern des LEAD-Programms, UN-Partnern, Experten 

auf den jeweiligen Gebieten, Stakeholdern aus der 

Zivilgesellschaft und lokalen Netzwerken. 

Gemeinsam mit der Global Reporting Initiative (GRI) 

will der Global Compact daran arbeiten, eine umfassende 

Offenlegung von SDG-Indikatoren künftig in die 

bestehenden Berichtsformate der Unternehmen einzubringen. 

Dabei wird es auch darum gehen, konsolidierte 

Wirtschaftskennzahlen zu entwickeln, die eindeutig 

auf die nachhaltigen Entwicklungsziele einzahlen und 

als SDG-Indikatoren für die Entscheidungsfindung von 

Investoren von Relevanz sind und zu denen auch kleine 

und mittelständische Unternehmen einen Zugang 

haben. 

BREAKTHROUGH INNOVATION 

FOR THE SDGs 

Das Projekt „Breakthrough“ – entstanden in Partnerschaft 

mit Volans, PA Consulting, der DO School und 

der Singularity University – bringt Unternehmen mit 

einigen der führenden Wegbereitern und exponentiellen 

Denkern der Welt zusammen. Die Teilnehmer 

lernen revolutionäre Technologien wie künstliche 

Intelligenz, Big Data und Blockchain näher kennen und 

entdecken deren Potenzial für nachhaltige und zirkuläre 

Geschäftsmodelle der Zukunft. 


GC INSIDE 

FINANCIAL INNOVATION FOR 

THE SDGs 

PATHWAYS TO LOW-CARBON & 

RESILIENT DEVELOPMENT 

In Kooperation mit der UNEP Finance Initiative (UNEP FI) 

und PRI (Principles for Responsible Investment) wird diese 

Plattform innovative finanzielle Methoden identifizieren, 

die das Potenzial haben, private Kapitalgeber zu Lösungen 

zur Nachhaltigkeit einzubinden. Die Plattform will daher 

als Anleitung für Investment-Strategien fungieren, die eine 

nachhaltige Entwicklung fördern. Außerdem soll sie auf 

aktuelle und neu entstehende Finanzinstrumente hinweisen 

und als Labor für die Entwicklung innovativer Finanz- 

Instrumente dienen. 

Aufgebaut auf die Erfahrungen aus zehn Jahren „Caring 

for Climate“ soll diese Plattform dabei helfen, Unternehmensführungen 

dazu anzutreiben, das Abkommen 

von Paris und zugehörige SDGs auf der Länderebene 

umzusetzen. Ziel ist es, Raum für zahlreiche Stakeholder 

bieten, um so den Unternehmensbeitrag zur Umsetzung 

nationaler Klimaziele und der SDGs in sieben bis 

zehn Ländern zu unterstützen. Außerdem analysieren 

die Plattformpartner die Lücken, Synergien und Trade- 

Offs sowohl für Unternehmen als auch für politische 

Entscheidungsträger. 

Weitere Aktionsplattformen, die in Kürze starten: 

HEALTH IS EVERYONE‘S BUSINESS 

BUSINESS FOR INCLUSION 

Diese Aktionsplattform wird Unternehmen und 

Vertreter der Zivilgesellschaft zusammenbringen, um 

eine Kultur der Gesundheit zu schaffen, die vor allem 

junge Leute anspricht und den 2,2 Milliarden Kindern 

der Welt einen guten und gesunden Start ins Leben zu 

ermöglichen. 

Die Aktionsplattform wird erforschen, wie Unternehmen 

eine Brücke zwischen Menschen und Gemeinschaften 

bauen können und Kulturen des Verstehens, 

des Respekts und der Kooperation durch Diversität 

und Inklusion fördern. 

BUSINESS ACTION FOR 

HUMANITARIAN NEEDS 

DECENT WORK IN GLOBAL 

SUPPLY CHAINS 

Es werden Problemlösungen zu den Themen Bildung, 

Beschäftigung und menschliche Bedürfnisse identifiziert, 

um sicherzustellen, dass verletzliche Flüchtlinge 

und Migranten mit Würde behandelt werden und eine 

Chance erhalten. 

Diese Aktionsplattform wird erforschen, was angemessene 

Arbeitsbedingungen für Unternehmen, ihre 

Lieferketten und die Gemeinschaften bedeuten, in denen 

sie agieren – um dabei zu helfen, nötige Schritte 

zu identifizieren und aufzuzeigen, wie sie in der Praxis 

umgesetzt werden können. 


117

AGENDA 


KINDERRECHTE 

Kinderrechte 

in einer globalen 

Wirtschaft 

Die Missachtung von Kinderrechten darf kein 

Wettbewerbsvorteil sein, sondern ihre Umsetzung 

muss positive Größe bei Unternehmensentscheidungen 

und Teil von verbindlichen 

Compliance-Regeln werden. In diesem Sinne 

hat UNICEF in Zusammenarbeit mit dem 

Global Compact und Save the Children bereits 

im Jahr 2012 Grundsätze zum Schutz und zur 

Förderung von Kinderrechten im Rahmen von 

unternehmerischem Handeln entwickelt. Die 

neue Studie „Kinderrechte in deutschen 

Unternehmensaktivitäten“ vom Deutschen 

Global Compact Netzwerk (DGCN), UNICEF 

Deutschland und dem Bundesministerium 

für wirtschaftliche Zusammenarbeit und 

Entwicklung (BMZ) belegt empirisch, in 

welchem Maße Kinderrechte in deutschen 

Unternehmensaktivitäten bereits verankert 

sind. Das deutsche Global Compact Jahrbuch 

stellt die wichtigsten Ergebnisse vor. 


119

AGENDA 

Kinderunrecht in Zahlen 

Rund 1,1 

Milliarden Kindern 

auf der Erde fehlen bis heute grundlegende Mittel 

für Überleben und Entwicklung wie ausreichende 

Nahrung, sauberes Wasser, medizinische Hilfe, eine 

gute Schulbildung und ein Dach über dem Kopf. 

Naturkatastrophen in Folge des Klimawandels 

bedrohen immer mehr Kinder – insbesondere in 

Entwicklungs- und Schwellenländern. Die Zahl der 

betroffenen Kinder wird sich in 

diesem Jahrzehnt auf 

175 Millionen pro Jahr 

erhöhen. Laut Weltgesundheitsorganisation (WHO) 

geht jeder dritte Todesfall bei Kindern auf 

Umweltschäden zurück. 

168 Millionen 

Kinder und Jugendliche 

zwischen fünf und 17 Jahren weltweit sind Opfer von Kinderarbeit, 

von ihnen sind 120 

Millionen 

jünger als 15 Jahre. 

Mehr als zwei Drittel dieser Kinder – 85 Millionen – leiden unter 

Arbeitsbedingungen, die besonders gefährlich 

oder ausbeuterisch sind. 

Auch in den Industrieländern wächst die Kluft zwischen 

den Kindern, die gesund, abgesichert und gefördert aufwachsen 

und solchen, deren Alltag durch 

Hoffnungslosigkeit, Mangel und Ausgrenzung geprägt ist. 

So entbehren fast 

25 Prozent der 

deutschen Kinder 

in Ein-Eltern-Familien wichtige Dinge wie eine tägliche 

warme Mahlzeit oder wetterfestes Schuhwerk. Chronische 

Krankheiten, Übergewicht und Verhaltensauffälligkeiten 

bei benachteiligten Kindern nehmen zu. Der Schulerfolg 

von Kindern in Deutschland hängt bis heute stark von der 

Bildung der Eltern ab. 

40 Fast Prozent der weltweit 200 

Millionen Arbeitslosen sind junge Menschen. In 

Nordafrika und dem Nahen Osten ist mehr als jeder 

vierte 

Heranwachsende ohne Job. 

In der Europäischen Union stieg der Anteil der jungen 

Arbeitslosen von 11 Prozent in 2007 auf 21,4 Prozent 

in 2011. 

Quelle für alle Angaben und Grafiken: UNICEF Deutschland/Deutsches Global Compact Netzwerk / BMZ (2017): 

Kinderrechte in deutschen Unternehmensaktivitäten. Status und Bedeutung. Köln/Berlin. 


KINDERRECHTE 

Die zunehmende Globalisierung führt zu vielfältigen Herausforderungen, 

bei deren Bewältigung Unternehmen eine wichtige 

Rolle spielen. Über alle Phasen ihrer Wertschöpfungskette 

hinweg beeinflussen Unternehmen die Lebensbedingungen 

und damit auch die Verwirklichung der Rechte von Kindern. 

Kinder unter 18 Jahren stellen beinahe ein Drittel der Weltbevölkerung, 

in manchen Ländern liegt der Anteil bei über 50 

Prozent. Doch noch immer haben fast die Hälfte der 2,2 Mrd. 

Kinder weltweit keinen Zugang zu einer Grundversorgung, 

die für ihr Überleben oder ihre Entwicklung unentbehrlich ist. 

Dabei haben Kinder ein Recht darauf. Jedes dieser Mädchen 

und Jungen hat in der UN-Kinderrechtskonvention verbriefte 

Rechte. Sie sind die entscheidenden Gestalter des Wandels, 

wie die Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung ausdrücklich 

hervorhebt; sie haben das Potenzial, die Gesellschaft zu 

verändern. 

Durch die Gestaltung von Produktionsprozessen, Produkten 

und Dienstleistungen sowie durch ihren Einfluss auf die 

wirtschaftliche und soziale Entwicklung einer Region können 

Unternehmen die Lebenssituation von Kindern wesentlich 

beeinflussen – sowohl zum Positiven, als auch zum Negativen. 

Denn noch immer kommt es zu schwerwiegenden Fällen 

von Kinderarbeit. Noch immer sind Arbeitnehmer/innen in 

vielen Fabriken menschenunwürdigen Bedingungen ausgesetzt. 

Noch immer werden gesundheitsschädliche Produkte 

auch an Kinder vermarktet. Auch zeigen die in den letzten 

Jahren eingesetzten Monitoringsysteme in der Lieferkette 

Schwachstellen. Gleichzeitig können Einkaufspraktiken von 

Großkonzernen den Druck auf die Lieferanten erhöhen. Die 

Herausforderungen im Kampf für Kinderrechte bleiben folglich 

akut, die Rolle von Unternehmen wird dabei immer wichtiger. 

Kinderrechte zu achten ist eine Voraussetzung für menschenrechtskonforme 

Unternehmenspraktiken. Doch noch immer 

verbinden viele Unternehmen Kinderrechte lediglich mit 

dem Verbot von Kinderarbeit. Dieser Fokus ist nicht falsch, 

greift aber zu kurz. Kinderrechte gehen weit über das Thema 

Kinderarbeit hinaus und werden durch vielfältige Unternehmensaktivitäten 

und über die gesamte Wertschöpfungskette 

hinweg berührt. Hierzu gehören die direkten Auswirkungen 

der Geschäftstätigkeit – beispielsweise von Produkten und 

Dienstleistungen sowie von Marketing- und Vertriebspraktiken. 

Darüber hinaus haben Unternehmen auch indirekte Auswirkungen 

auf Kinderrechte, zum Beispiel durch die Gewährleistung 

von familienfreundlichen Arbeitsplätzen. Aber auch mit 

ihren Beziehungen zu nationalen und lokalen Regierungen 

sowie Investitionen in lokale Gemeinschaften oder durch 

ein ressourcenschonendes Umweltmanagement, das es zukünftigen 

Generationen erlaubt, gesund und sicher zu leben, 

können Unternehmen Einfluss auf das Wohlbefinden von 

Kindern nehmen. >> 

STUDIE UND METHODIK 

UNICEF Deutschland / Deutsches Global Compact Netzwerk / 

BMZ (2017): Kinderrechte in deutschen Unternehmensaktivitäten. 

Status und Bedeutung. Köln/Berlin. 

Für die Studie „Kinderrechte in deutschen Unternehmensaktivitäten“ 

wurden eine Online-Status-quo-Analyse sowie eine Online- 

Befragung von Unternehmen vom unabhängigen Forschungsinstitut 

IMUG durchgeführt und miteinander kombiniert. Im Rahmen 

der Status-quo-Analyse wurden 100 Unternehmen aus sieben 

verschiedenen Branchen und 26 Geschäftssegmenten ausgewählt. 

Die Analyse erfasst relevante Aktivitäten, über die die untersuchten 

Unternehmen auch öffentlich berichten. Im Rahmen der Online- 

Befragung wurden insgesamt 485 Unternehmen angeschrieben, 83 

davon haben einen Fragebogen vollständig ausgefüllt. Abgefragt 

wurden unter anderem das Verständnis der Unternehmen von 

Kinderrechten in ihrer eigenen Unternehmenstätigkeit, Problembewusstsein 

und Selbsteinschätzung sowie konkrete Maßnahmen. 

Die Kinderrechtsstudie ist verfügbar unter: https://www.unicef. 

de/informieren/materialien/kinderrechte-in-deutschen-unternehmenstaetigkeiten/149674 


121

AGENDA 

Tchibo hat 

Kindertagesstätten auf 

Kaffeefarmen errichtet, 

in denen die Kinder 

betreut werden. 

Praxisbeispiele aus der Studie 

Kinderarbeit in der Glimmer-Produktion in Indien 

bekämpfen 

Ein Beispiel für Vorfälle von Kinderarbeit, die trotz sorgfältiger 

Maßnahmen vorkommen, ist die Lieferkette für Glimmer 

(engl. Mica), das in Lippenstiften, Nagellack und Lidschatten, 

aber auch in der Automobil- und Elektrogeräteindustrie eingesetzt 

wird. Das Kinderhilfswerk terre des hommes und das 

unabhängige Forschungsnetzwerk SOMO (Stichting Onderzoek 

Multinationale Ondernemingen, Centre for Research on Multinational 

Corporations) schätzen, dass der Glimmer-Abbau in 

Indien rund ein Viertel des weltweiten Abbaus ausmacht – 

und dass 90 Prozent des Abbaus in illegalen Minen erfolgen. 

Bis zu 20.000 Kinder sollen in Indien im Glimmerabbau 

beschäftigt sein. 

Zu den in der Studie genannten Unternehmen zählt unter 

anderem Merck. Merck ist Marktführer für Effektpigmente 

und beliefert wiederum Kosmetikhersteller wie Unilever und 

L’Oréal (und damit auch The Body Shop). Diesen Unternehmen 

wird in der Studie eine signifikante oder im Fall von 

Merck sogar umfassende Due-Diligence-Prüfung der Lieferkette 

bescheinigt. Nach Vorfällen im Jahr 2009 hat Merck die 

Glimmer-Lieferkette so weiterentwickelt, dass ein höherer 

Einfluss auf Lieferanten ausgeübt werden kann. Dazu wurden 

ein Büro vor Ort aufgebaut und ein Nachverfolgungssystem 

für Glimmer eingerichtet. 

Auditprozesse, auch durch unabhängige Drittparteien, wurden 

implementiert, in deren Rahmen Kontrolleure auch unangekündigt 

die Minen besuchen. Über die erreichten Fortschritte 

berichtet Merck im CSR-Bericht. Zusätzlich betreibt Merck 

in der Region in Indien drei Schulen mit angeschlossenen 

Kindergärten und schafft Möglichkeiten zur Berufsausbildung. 

Mittagsmahlzeiten, Trinkwasser, Schuluniformen und Schulmaterialien 

werden kostenfrei zur Verfügung gestellt. terre des 

hommes lobt solches Engagement – und zieht dennoch das 

Fazit, dass sich die Lieferkette für Glimmer unter den politischen 

Umständen und bei der extremen Armut in der Region, die die 

wesentliche Ursache für die Kinderarbeit darstellen, auch in 

Zukunft kaum lückenlos kontrollieren lassen wird. 

Menschenwürdige Arbeitsplätze für Eltern und 

Betreuung für Kinder in Guatemala schaffen 

Das Beispiel Tchibo zeigt, dass durchgeführte Projekte in Zusammenhang 

mit familienfreundlichen Arbeitsplätzen nicht 

nur auf Deutschland beschränkt sein müssen. In Guatemala 

engagiert sich das Unternehmen für die Betreuung der Kinder 

von Wanderarbeitern und Erntehelfern, deren Schulferien sich 

oft mit der Erntezeit der Kaffeekirschen überschneiden. Viele 

Wanderarbeiter und Erntehelfer nehmen ihre Kinder mit auf die 

Farmen. Größere Kinder pflücken dann ebenfalls Kaffeekirschen, 

wodurch nicht selten die Grenze zu unzulässiger Kinderarbeit 

überschritten wird. Tchibo hat daher in Kooperation mit der 

Coffee Care Association und Save the Children Kindertagesstätten 

auf Kaffeefarmen errichtet, in denen die Kinder betreut werden. 

Ältere Kinder können in Ausbildungsseminaren praktische 

Fertigkeiten wie Backen oder Handarbeiten erlernen. 


KINDERRECHTE 

Aktivitäten von Unternehmen versus 

als irrelevant bezeichnete Themenfelder 

45 % 

35 % 

84 % 

24 % 

17 % 

35 % 

Bereits aktiv 

63 % 

34 % 

60 % 

81 % 

Merck betreibt in Indien drei Schulen mit angeschlossenen 

Kindergärten und schafft Möglichkeiten zur Berufsausbildung. 

Wie bewerten Unternehmen die Rechte von Kindern? 

Kinderrechte sind für Unternehmensaktivitäten in allen Prozessen 

der Wertschöpfung relevant und können von Unternehmen 

auf verschiedene Art und Weise gefördert und geachtet werden. 

Die Studie zeigt: Die befragten Unternehmen sind bei den 

Themen „Kinderarbeit“, „Familienfreundliche Arbeitsplätze“ 

sowie „Kinder in Notsituationen“ und „Unterstützung von 

Projekten und Maßnahmen“ am aktivsten. Doch viele der 

kinderrechtsrelevanten Themen im Unternehmen werden 

von den Umfrageteilnehmern für ihr Unternehmen als nicht 

relevant bewertet. 

Etwa die Hälfte der befragten Unternehmen gibt an, dass 

Themen wie eine kindgerechte Gestaltung von Produkten und 

Dienstleistungen, Kinderrechte bei der Nutzung von Land und 

bei Auflagen für Sicherheitsdienste keine Relevanz aufweisen. 

So lautet ein Feedback: „Gerade in der Finanzbranche werden 

ausreichend andere Themen von z. B. NGOs an uns herangetragen, 

mit denen wir uns beschäftigen sollen, die näher am 

Kerngeschäft sind und somit für uns von höherer Relevanz 

als Kinderrechte.“ 

Insbesondere zum Verbot von Kinderarbeit, zur Arbeitsplatzgestaltung 

und zur Unterstützung von Maßnahmen im 

Sinne eines gesellschaftlichen Engagements wurden in den 

Richtlinien der Unternehmen Passagen gefunden, die den 

Einbezug von Kinderrechten darlegen. Jedoch zeigt sich, dass 

deutlich mehr Unternehmen kinderrechtsbezogene Themen 

in Richtlinien für das eigene Unternehmen niederschreiben 

als für ihre Lieferkette. Lediglich beim Verbot von Kinderarbeit 

ist die Lieferkette bei 67 Prozent der Unternehmen häufiger 

genannt. Doch eine reine Absichtserklärung ist nicht >> 

45 % 

13 % 11 % 12 % 13 % 

1 % 

52 % 

Als irrelevant 

bezeichnete 

Themenfelder 

25 % 

Verbot von Kinderarbeit 

im eigenen Unternehmen 

Abschaffung von Kinderarbeit 

in der Lieferkette 

24 % 

42 % 

Einrichtung familienfreundlicher Arbeitsplätze für 

junge Menschen, Eltern und Betreuungspersonen 

Gewährleistung von Schutz und Sicherheit 

in allen betrieblichen Einrichtungen 

Kindgerechte Gestaltung von Produkten 

und Dienstleistungen 

Achtung von Kinderrechten in Marketing 

und Werbung 

Achtung von Kinderrechten bei der Nutzung 

von Land (z. B. Umsiedlungen) 

Auflagen für Sicherheitsdienste (z. B. Vermeidung 

von Gewalt, Einschüchterung etc.) 

Beitrag zum Schutz von Kindern 

in Notsituationen 

Unterstützung von Projekten/Maßnahmen zur 

Förderung der Rechte von Kindern 


123

AGENDA 

Managementsysteme in 

Unternehmen und Lieferketten 

ausreichend. Richtlinien müssen sich in Prozessen und Strukturen 

wiederfinden, um wirksam zu sein. Darüber hinaus sollte 

über ihre Einhaltung in der Berichterstattung transparent 

informiert werden. 

29 % 

46 % 

3 % 

10 % 

21 % 

Unternehmen 

2 % 

4 % 

40 % 

Managementsysteme in Unternehmen und Lieferketten 

Wesentlich für eine erfolgreiche Umsetzung von Kinderrechten 

in Unternehmen ist der Auf bau eines Managementsystems. 

Fünf der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen 

beziehen sich in ihrer Kommunikation zu Managementinstrumenten 

explizit auf den ersten der Grundsätze zu 

Kinderrechten und Unternehmenshandeln „Übernahme 

von Verantwortung für Kinderrechte“. Sie geben an, dessen 

Umsetzung vorranging durch Schulung der Mitarbeiter/innen, 

Monitoring und Hinweisgeberverfahren über Hotlines 

sicherzustellen. 

28 % 

30 % 

6 % 

4 % 

16 % 

7 % 

Die Online-Recherche im Rahmen der Studie hat ergeben, 

dass insgesamt 71 der 100 untersuchten Unternehmen Managementsysteme 

einsetzen, um die Einhaltung der Grundsätze 

für Kinderrechte und unternehmerisches Handeln zu 

gewährleisten, ohne dabei allerdings einen direkten Bezug zu 

Kinderrechten herzustellen. Erwartungsgemäß liegt der Fokus 

dieser Managementsysteme vor allem auf der Überwachung 

arbeitsplatzbezogener Grundsätze. Bei der Produktgestaltung 

oder bei der Etablierung sozialer Projekte wird kaum über 

Systeme berichtet. 

42 % 

Lieferkette 

24 % 

33 % 

Materialitätsanalyse 

Risikoanalyse 

Konsultationsprozess 

Altersprüfung bei der Erstellung 

Schulung der Mitarbeiter 

Monitoring 

Audits 

Hinweisgeberverfahren 

Wiedergutmachung 

Häufigste Managementsysteme im Unternehmen sind laut 

der Studie mit 46 Prozent das Angebot von Hinweisgeberverfahren, 

gefolgt von Schulungen der Mitarbeiter/innen (40 

Prozent), Monitoring (30 Prozent) und Audits (29 Prozent). 

Auf Lieferketten-Ebene ist der Anteil von Unternehmen, 

in denen Managementsysteme Verbot von Kinderarbeit implementiert sind, mit 55 

im eigenen Unternehmen 

Prozent erstaunlich gering. Auch Branchen, in denen es häufiger 

zur Verletzung von Abschaffung Kinderrechten von Kinderarbeit kommt, sind kaum 

in der Lieferkette 

besser aufgestellt: In der Kommunikations- und Informationstechnologiebranche 

Einrichtung weisen familienfreundlicher 57 Prozent Elemente Arbeitsplätze eines für 

junge Menschen, Eltern und Betreuungspersonen 

Kontrollsystems auf, in der Lebensmittelbranche 58 Prozent 

und in der Konsumgüterbranche Gewährleistung 67 von Prozent. Schutz und Sicherheit 


Bei den eingesetzten kindgerechte Instrumenten Gestaltung in der von Lieferkette Produkten liegt 

der Schwerpunkt auf und Audits Dienstleistungen (42 Prozent) und Monitoring 

(33 Prozent). Überprüft Achtung werden von Kinderrechten mit diesen in Instrumenten 

Marketing 

vor allem das Verbot und von Werbung Kinderarbeit und sichere Arbeitsbedingungen. 

Kaum genannt Achtung von werden Kinderrechten Instrumente, bei der die Nutzung einen 

Hinweis darauf geben, von dass Land die (z. B. Unternehmen Umsiedlungen) sich vor Ort 

dafür einsetzen, die Situation Auflagen für von Sicherheitsdienste Mitarbeiter/innen (z. B. Vermeidung in der 

Lieferkette zu verbessern, von Gewalt, wie Einschüchterung Konsultationsprozesse etc.) oder 

Ansätze zur Wiedergutmachung. Beitrag zum Schutz Das wichtige von Kindern Hinweisgeberverfahren, 

in dem Mitarbeiter/innen in Notsituationen von Zulieferern anonym 

Verstöße melden können, Unterstützung haben weniger von Projekten/Maßnahmen als ein Drittel der zur 

Unternehmen implementiert. Förderung der Rechte von Kindern 


KINDERRECHTE 

Mögliche zukünftige Maßnahmen zur Umsetzung von 

Kinderrechten 

Mit der steigenden Verbreitung der SDGs werden auch Kinderrechte 

in den kommenden Jahren stärker in den Fokus 

rücken. Im Rahmen der Studie wurden die Unternehmen 

daher auch um eine Einschätzung zukünftiger Entwicklungen 

gebeten. Für 61 Prozent der Befragten wird sich jedoch beim 

Thema Kinderrechte ohne politische Entscheidungen und 

klare Forderungen in den nächsten Jahren nichts verändern. 

Mögliche zukünftige Maßnahmen zur 

Umsetzung von Kinderrechten im Unternehmen 

23% 

2% 

10% 

8% 

4% 

Nur sehr wenige Unternehmen sind momentan dabei, konkrete 

Maßnahmen zur Umsetzung von Kinderrechten in ihrem 

Unternehmen zu planen. Eine weitaus größere Anzahl kann 

sich immerhin vorstellen, hier verstärkt aktiv zu werden. Nach 

eigenen Angaben könnten vor allem Beiträge für Kinder in 

Notsituationen oder die Unterstützung von Projekten und 

Maßnahmen zur Förderung von Kinderrechten in Zukunft 

verstärkt von Unternehmen geleistet werden. Direkt danach 

gefragt, gaben 42 Prozent der Unternehmen an, ihren Einfluss 

auf Kinderrechte in Zukunft verstärkt wahrnehmen zu wollen. 

Fast die Hälfte aller Unternehmen erwartet eine steigende 

Relevanz des Themas für Unternehmen und Wirtschaft in 

den nächsten fünf Jahren. 

Auch bei der Einschätzung der zukünftigen Entwicklungen 

zeigt sich das Verbot von Kinderarbeit als prioritäres Thema. 

Zwei Drittel aller Befragten stimmen der Aussage zu, dass 

Kinderrechte nur im Hinblick auf die Bekämpfung von Kinderarbeit 

in der Lieferkette an Bedeutung gewinnen werden. 

Darüber hinaus sehen die befragten Unternehmen einen klaren 

gesetzlichen Rahmen und politische Vorgaben als zentrale 

Grundvoraussetzung für Veränderungen in Bezug auf die 

Umsetzung von Kinderrechten durch Unternehmen. >> 

18% 

7% 

8% 

12% 

7% 

Verbot von Kinderarbeit im eigenen Unternehmen 

Abschaffung von Kinderarbeit in der Lieferkette 

Einrichtung familienfreundlicher Arbeitsplätze 

für Menschen, Eltern und Betreuungspersonen 

Gewährleistung von Schutz und Sicherheit 


Kindgerechte Gestaltung von Produkten 

und Dienstleistungen 

Achtung von Kinderrechten in Marketing und Werbung 

Achtung von Kinderrechten bei der Nutzung von Land 

(z. B. Umsiedlungen) 

Auflagen für Sicherheitsdienste 

(z. B. Vermeidung von Gewalt, Einschüchterung etc.) 

Beitrag zum Schutz von Kindern in Notsituationen 

Unterstützung von Projekten/Maßnahmen 

zur Förderung der Rechte von Kindern 


125

AGENDA 

Zusammenfassung 

Kinderrechte können weltweit nur gefördert und geschützt 

werden, wenn alle Beteiligten sich ihrer Verantwortung 

bewusst sind und diese auch regelmäßig und aktiv wahrnehmen. 

Für Unternehmen bedeutet das, Kinderrechte in ihre 

Unternehmensaktivitäten zu integrieren, diese Integration 

zu kontrollieren und darüber zu berichten. Die gemeinsame 

Studie von UNICEF, BMZ und DGCN kommt hierbei zu folgenden 

Einschätzungen: 

1. Fehlendes Problembewusstsein 

„Wir produzieren nicht im Ausland“, „Bei uns arbeiten keine 

Kinder“, „Wir sind ein Dienstleistungsunternehmen, für uns 

ist das Thema nicht relevant“. 

2. Kinderrechte sind mehr als nur das Verbot von 

Kinderarbeit 

Der Fokus liegt in vielen Firmen auf dem Verbot von Kinderarbeit, 

auf familienfreundlichen Arbeitsplätzen und sozialem 

Engagement. Nur wenige Unternehmen setzen sich ganzheitlich 

mit dem Thema Kinderrechte auseinander. 

3. Fehlende Managementsysteme zur Sicherstellung 

und Kontrolle 

Obwohl die Überwachung der Einhaltung von Kinderrechten in 

der Lieferkette besonders dringlich ist, haben nur knapp über 

die Hälfte der untersuchten Unternehmen adäquate Managementsysteme 

zur Achtung von Kinderrechten implementiert. 

4. Keine Handlungsrelevanz ohne politische Vorgaben 

Den Hebel für eine stärkere Auseinandersetzung mit dem 

Thema sehen die befragten Unternehmen vor allem auf 

Seiten der Politik. Eine Verankerung von Kinderrechten in 

der Verfassung oder in nationalen Programmen könnte dem 

Thema Handlungsrelevanz und Dynamik verleihen und eine 

stärkere Verbreitung im unternehmerischen Handeln forcieren. 

5. Zeigen KMUs, wie es geht? 

Nach ihrem Bewusstsein für Kinderrechte im Unternehmen 

und zur Umsetzung von gezielten Maßnahmen gefragt, 

schätzen sich Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeiter/ 

innen zum Teil besser ein als Großkonzerne mit über 10.000 

Mitarbeiter/innen. 

Leitfaden „Kinderrechte und 

unternehmerisches Handeln“ 

INFO 

Bereits 2012 haben UNICEF, der UN 

Global Compact und Save the Children 

den Leitfaden „Kinderrechte und 

unternehmerisches Handeln: Grundsätze 

zum Schutz und zur Förderung 

von Kinderrechten durch Unternehmen“ 

veröffentlicht. Die Grundsätze sollen 

Unternehmen dabei unterstützen, ein 

Verständnis dafür zu entwickeln, wie 

sich ihre Tätigkeit auf die Rechte und das 

Wohl von Kindern auswirkt und wie mit 

diesen Auswirkungen umzugehen ist. Die 

Grundsätze beruhen auf den in der UN- 

Kinderrechtskonvention niedergelegten 

Rechten und bauen zudem auf vorhandenen 

Standards für Unternehmen wie den 

zehn Prinzipien des UN Global Compact 

und den UN-Leitprinzipien für Wirtschaft 

und Menschenrechte auf. Unternehmen 

werden aufgefordert, Kinder als ihre 

Stakeholder anzusehen und „die Rechte 

von Kindern bei sämtlichen Tätigkeiten 

und Geschäftsbeziehungen zu achten 

und zu fördern, auch in Bezug auf den 

Arbeitsplatz, den Markt, die Gemeinschaften 

und die Umwelt“. 

Für 2018 sind von UNICEF Deutschland und 

dem Deutschen Global Compact Netzwerk 

wieder Trainings zum Thema „Kinderrechte 

und Unternehmen“ geplant. Wenden Sie sich bei 

Interesse bitte an Philipp Bleckmann 

(philipp.bleckmann@giz.de) 

oder Dr. Bettina Kaltenhäuser 

(bettina.kaltenhaeuser@unicef.de). 

Download der Studie: http://uni.cf/2yqJrHd 

Die 10 Prinzipien zu Kinderrechten und 

Unternehmen sind verfügbar unter: 

http://childrenandbusiness.org/ 


KINDERRECHTE 

Kinderrechte fristen in Deutschland ein 

Schattendasein 

Das Deutsche Kinderhilfswerk stellt Staat und Zivilgesellschaft 

in Sachen Kinderrechte auch 25 Jahre nach Inkrafttreten der UN- 

Kinderrechtskonvention in Deutschland ein schlechtes Zeugnis aus. 

„Die Kinderrechte fristen in Deutschland trotz einiger Fortschritte 

auch nach 25 Jahren immer noch ein Schattendasein. In der 

Gesamtschau müssen wir feststellen, dass die deutsche Gesellschaft 

Kinderinteressen anhaltend ausblendet und verdrängt. 

Auch wir als Kinderrechtsorganisation müssen uns selbstkritisch 

zurechnen lassen, dass es bisher nicht gelungen ist, die in der 

UN-Kinderrechtskonvention normierte Vorrangstellung des Kindeswohls 

als Leitziel allen staatlichen und privaten Handelns zu 

etablieren. Deshalb werden wir gerade auch im Hinblick auf die 

neue Regierung nach der Bundestagswahl unsere Anstrengungen 

intensivieren, damit Deutschland zukünftig seinen kinderrechtlichen 

Verpflichtungen nachkommt. Beispielsweise bei der Bekämpfung 

der Kinderarmut in unserem Land, bei der Beteiligung von Kindern 

und Jugendlichen an Entscheidungen, die sie betreffen, bei der 

Verankerung von Kinderrechten im Grundgesetz oder bei der Etablierung 

von gleichen Rechten für alle Kinder ohne Diskriminierung 

beispielsweise aufgrund von Herkunft oder Aufenthaltsstatus“, 

betont Thomas Krüger, Präsident des Deutschen Kinderhilfswerkes, 

anlässlich des 25-jährigen Jubiläums des Inkrafttretens der 

UN-Kinderrechtskonvention in Deutschland. 

Damit Kinder und Jugendliche in ihrem Alltag umfassend die 

Möglichkeit zur Beschwerde bei Verletzungen ihrer Rechte erhalten, 

sollten aus Sicht des Deutschen Kinderhilfswerkes flächendeckend 

und niedrigschwellig arbeitende Ombudsstellen als adäquate 

und für alle Kinder leicht zugängliche Ansprechpartner vor Ort 

eingerichtet werden. Die Einrichtung von Ombudsstellen sollte 

zudem mit einem umfassenden Gesamtkonzept einhergehen. 

Für das erfolgreiche Arbeiten von Ombudsstellen im Sinne eines 

funktionierenden, kinderrechtlich fundierten Beschwerdemanagements 

ist ihre horizontale Verzahnung mit der kommunalen Ebene 

und ihre vertikale Verzahnung mit der Landes- und Bundesebene 

notwendig. Dadurch kann der Gefahr von isoliert und lediglich 

fallbezogen arbeitenden ombudschaftlichen Beratungsstellen 

vorgebeugt und eine nachhaltige Weiterentwicklung des Kinderund 

Jugendhilfesystems in Deutschland begünstigt werden. 

Forderung nach Bündnis 

Deutschland hat zudem als einer der ersten Vertragsstaaten das 

Dritte Zusatzprotokoll zur Kinderrechtskonvention ratifiziert, so 

dass Kinder sich an den UN-Kinderrechtsausschuss wenden können, 

wenn alle rechtlichen Beschwerdemöglichkeiten auf der nationalen 

Ebene ausgeschöpft sind und sie ihr Recht in Deutschland nicht 

effektiv durchsetzen können. Vertragsstaaten haben damit auch 

die Pflicht, Kindern den Zugang zum Recht zu ermöglichen. Dazu 

gehört, Kinder, Eltern und Fachkräfte umfassend über Kinderrechte 

und Beschwerdemöglichkeiten zu informieren. 

„Damit wir uns auf den Weg in eine kinderfreundlichere Gesellschaft 

machen können, sollte die Bundesregierung ein breites gesellschaftliches 

‚Bündnis für Kinder‘ ins Leben rufen. Aus Sicht des 

Deutschen Kinderhilfswerkes ist es an der Zeit, dass sich Bund, Länder 

und Kommunen, Verbände, Wirtschaft, Medien, Wissenschaft 

und Forschung zu einem solchen Bündnis zusammenfinden und 

Initiativen und Maßnahmen für ein kinderfreundliches Deutschland 

ausarbeiten“, so Krüger weiter. „Kinderrechte sind kein Gedöns, sie 

gehören ins Zentrum der politischen Aufmerksamkeit. Wir erleben 

derzeit jeden Tag aufs Neue wie wichtig es ist, unsere Demokratie 

zu fördern und ein gesellschaftliches Miteinander zu ermöglichen. 

Dafür dürfen wir nicht nur Erwachsenen, sondern müssen auch 

Kindern Räume für echte Mitbestimmung eröffnen. Dazu gehört 

es außerdem, Kinderrechte endlich als eigenständige Rechte im 

Grundgesetz zu verankern.“ 

Aus Sicht des Deutschen Kinderhilfswerkes sind unter den vielen 

marginalisierten Gruppen in Deutschland die Kinder diejenigen, 

die am wenigsten Öffentlichkeit bekommen. Kinder werden in 

der Gesellschaft immer noch eher als zu betreuende Subjekte 

gesehen, und nicht gleichberechtigte Akteure und Partner. „Im 

Zuge des demografischen Wandels stehen massive gesellschaftliche 

Umstrukturierungen an, die nicht zu bewältigen sind, wenn 

wir uns nicht darauf besinnen, die Generationen zu stärken, die 

zukünftig die Gesellschaftslasten hauptsächlich werden tragen 

müssen“, so Krüger. 

Ehrenamt 

Dazu zählt auch eine stärkere Förderung und bessere rechtliche 

Absicherung des Engagements von Kindern und Jugendlichen. Das 

stärkt auch ihre Resilienz, wovon insbesondere Kinder aus armen 

Familien profitieren. Aus Sicht des Deutschen Kinderhilfswerkes 

werden die Fähigkeiten von Kindern und Jugendlichen beim 

ehrenamtlichen Engagement noch immer stark unterschätzt. 

So sind Förderprogramme mit entsprechenden Datenbanken 

und Freiwilligenagenturen ebenso wie viele Organisationen und 

Initiativen vor allem auf das ehrenamtliche Engagement von Erwachsenen 

ausgerichtet. Dabei zeigt eine Studie des Deutschen 

Kinderhilfswerkes, wie wichtig das ehrenamtliche Engagement in 

jungen Jahren für unsere Gesellschaft ist. Kinder und Jugendliche, 

die selbst aktiv gestalten, werden sich auch als Erwachsene eher 

an der Gestaltung des Gemeinwesens beteiligen. Ehrenamtliches 

Engagement von Kindern und Jugendlichen ist also auch ein 

wichtiger Baustein für unsere Demokratie. 

Quelle: umweltdialog.de 


127

AGENDA 

Stiftung 

Deutsches Global Compact Netzwerk 

Mit der Stiftung hat das Deutsche Global Compact Netzwerk 

(DGCN) im Frühsommer 2009 ein Instrument geschaffen, über 

das sich die Teilnehmer auch finanziell an den kontinuierlich 

zunehmenden Aktivitäten des Netzwerks beteiligen können. 

Bis dato wurde das DGCN vor allem von der deutschen 

Bundesregierung aus dem Etat des Bundesministeriums für 

wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ) finanziert. 

Mit der Stiftung soll sich dies ändern: Die überwiegende 

Mehrheit der beteiligten Unternehmen hat zugestimmt, die 

gemeinsamen Aufgaben künftig zu möglichst gleichen Teilen 

aus privaten und öffentlichen Geldern zu finanzieren − und 

so dem Anspruch einer unternehmensgetriebenen Multi- 

Stakeholder-Initiative voll gerecht zu werden. 

Die Stiftung fördert die Tätigkeiten des 

UN Global Compact und des DGCN. 

Sie verfolgt ausschließlich und unmittelbar gemeinnützige 

Zwecke. Die Stiftung ist weder rechtlich noch organisatorisch 

mit der in den USA registrierten Global Compact Foundation 

verbunden, welche das New Yorker Büro und weltweite Aktivitäten 

des UN Global Compact unterstützt. Finanzierungsentscheidungen 

der DGCN-Stiftung werden vom Lenkungskreis 

des DGCN getroffen, der auch die drei Beiratsmitglieder stellt. 

Rechtliche Trägerin der Stiftung ist die Macenata Management 

GmbH. Die Stiftung ist damit unabhängig vom Focal Point 

des DGCN. 

Deutsche Unternehmen können entscheiden, wie sie am 

besten den Global Compact unterstützen möchten. 

Sie können an die nach deutschem Recht gemeinnützige und 

daher steuerlich begünstigte DGCN-Stiftung spenden, die 

hauptsächlich die Arbeit in Deutschland fördert. Eine andere 

Möglichkeit ist die Unterstützung der US-amerikanischen Global 

Compact Foundation, welche in Deutschland steuerlich nicht 

begünstigt ist. Die Stiftung empfiehlt, beides zu kombinieren: 

Sie spenden einen Betrag in die deutsche DGCN-Stiftung 

und veranlassen die Stiftungsverwaltung, einen von Ihnen 

bestimmten Teilbetrag als zweckgebundene Spende an die 

Global Compact Foundation weiterzuleiten. Auf diese Weise 

bedeutet Ihre Unterstützung einen minimalen administrativen 

Aufwand für Ihr Unternehmen. 

Kontoinhaber: 

Stiftung Deutsches Global Compact Netzwerk 

Kto. Nr. 138412000 

BLZ: 700 303 00 (Bankhaus Reuschel) 

IBAN: DE75700303000138412000 

S.W.I.F.T-BIC: REUCDEMMXXX 

An der Ausrichtung und Arbeitsteilung der Arbeit im Deutschen 

Global Compact Netzwerk ändert sich dadurch nichts: Alle 

inhaltlichen Entscheidungen verbleiben im Lenkungskreis 

mit Vertretern von Unternehmen, der Zivilgesellschaft und 

den Bundesministerien. Der Lenkungskreis arbeitet nach dem 

Konsensverfahren. Dies gilt auch für die Verabschiedung des 

Budgets. Darüber hinaus werden wichtige Entscheidungen 

im Verlauf der DGCN-Arbeitstreffen vorbereitet und diskutiert. 

Die operative Realisierung der Aktivitäten des DGCN, 

z. B. Veranstaltungen und Publikationen, verantwortet wie 

bisher der „Focal Point“ als Sekretariat des DGCN, der von der 

Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) gestellt 

wird. Aktuelle Informationen zur Stiftung und ihrem Budget 

finden Sie im internen Bereich der DGCN-Webseite. 


IMPRESSUM 

Verlag: 

macondo publishing GmbH 

Dahlweg 87 

48153 Münster 

Tel.: +49 (0) 251 – 200782-0 

Fax: +49 (0) 251 – 200782-22 

Mail: info@macondo.de 

URL: www.macondo.de 

USt-Id-Nr.: DE 292 662 536 

Chefredakteur: 

Dr. Elmer Lenzen 

Redaktion: 

Sonja Scheferling, Milena Knoop, 

Julia Arendt 

Bildredaktion: 

Marion Lenzen 

Gestaltung: 

Gesa Weber 

Lektorat: 

Marion Lenzen, Milena Knoop 

Klimaneutralität: 

Das vorliegende Druckerzeugnis ist 

durch anerkannte Klimaschutzprojekte 

klimaneutral gestellt worden. 

(Nature Office Gold Standard Portfolio - 

GS, VER) 

klimaneutral 

natureOffice.com | DE-220-337252 

gedruckt 

Papier: 

Plano® Art, FSC-zertifiziert 

Grußwort: 

UN-Generalsekretär António Guterres 

Remarks to the High-level Political 

Forum on Sustainable Development, 

17 July 2017 

Autoren dieser Ausgabe 

(in alphabetischer Reihenfolge): 

Peter Attin, Dirk Baykal, Kai Beckmann, 

Kai M. Beckmann, Nienke Berger, 

Martin Berr-Sorokin, Dr. Katie Böhme, 

Prof. Dr. Dr. Stefan Brunnhuber, 

Susanne Dunschen, Prof. Dr. Christof 

E. Ehrhart, Katrin Fasse, Prof. Dr. 

Joachim Fetzer, Hannelore Gantzer, 

Sven Grönwoldt, Dr. Wolfgang Große 

Entrup, Susanne Haas, Kerstin Häusler, 

Claudia Haney, Dr. Matthias Hausmann, 

Norman Hübner, Dr. Johanna Klewitz, 

Andreas Köster, Dr. Elmer Lenzen, 

Achim Lohrie, Dr. Detlef Männig, 

Friedrich-Wilhelm Micus, Carsten Nagel, 

Annekatrin Nowotny, Dr. Christoph 

Regierer, Hartmut Schick, Christian 

Schubert, Bernhard Schwager, Mathis 

Wackernagel, Prof. Dr. Weissenberger- 

Eibl, Christina Witter 

Namentlich gekennzeichnete 

Beiträge geben nicht die Meinung des 

Herausgebers wieder. 

Titelbild: 

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Bildnachweis: 

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6 / 7), Konstantin Börner/DGCN (S. 4 

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com (S. 10), satori/stock.adobe.com 

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(S. 47), Aurubis (S. 48 / 49), BASF (S. 50), 

Bayer/Michael Rennertz (S. 53 links), 

Marcel Braendli/Bayer (S. 53 Mitte), 

Bayer (S. 53 rechts), Bosch (S. 54 / 55), 

BPW Bergische Achsen (S. 57), CEWE 

(S. 59), CWS-boco (S. 60/61), Daimler (S. 

62 / 63), Bob Manzano/Deutsche Post 

DHL (S. 64 links), Deutsche Post DHL 

(S. 64 rechts/S. 65), FEN GmbH (S. 67 

oben), E.ON ERC (S. 67 unten), Evonik 

(S. 68 / 69), EY/www.pkfotografie.com 

(S. 71), HOCHTIEF (S. 72 / 73), Hoffmann 

und Campe X (S. 74 / 75), IntegrityNext 

(S. 76/77), Klaus J.A. Mellenthin/iPointsystems 

(S. 79), Robert J Wilson/K+S 

(S. 80), K+S (S. 81), Lufthansa Group 

(S. 82/83), GRI (S. 85), MAN Truck & 

Bus (S. 96/97), Mazars (S. 88 links), 

06photo/ Fotolia.com (S. 89 links), 

Kadmy/Fotolia.com (S. 89 rechts), 

Merck (S. 90, 123), Miele (S. 93), 

PHOENIX CONTACT (S. 94/95), Symrise 

(S. 96/97), Tchibo (S. 98/99, 122), TÜV 

Rheinland (S. 101), Weidmüller (S. 103), 

NASA (S. 110/111), Global Footprint 

Network (S. 111), Guido Schiefer/TÜV 

Rheinland (S. 112), peeterv/iStockphoto. 

com/macondo publishing (S. 113) sowie 

Marion Lenzen (S. 4 unten, S. 118/119, 

121, 125 und 126). 

Bezugspreis: 

€ 15,00 zzgl. Porto: 

[D] + € 1,00 

[CH] + € 3,50 

[EU] + € 2,00 

[Int.] + € 5,50 

Rechte: 

Alle Rechte vorbehalten. 

Nachdruck, Aufnahme in Online-Dienste 

und Internet sowie Vervielfältigung 

jeglicher Art nur nach vorheriger 

schriftlicher Zustimmung des Verlags. 

Für unverlangt eingeschickte 

Manuskripte, Fotos und Illustrationen 

übernehmen wir keine Gewähr. 

ISSN 1614-7685 

ISBN-13: 978-3-946284-04-8 

Printed in Germany © 2017 

Anschrift DGCN: 

Geschäftsstelle Deutsches Global 

Compact Netzwerk (DGCN) 

Deutsche Gesellschaft für 

Internationale Zusammenarbeit 

(GIZ) GmbH 

Reichpietschufer 20 

10785 Berlin 

Tel.: +49 (0) 30 72614-204 

Fax: +49 (0) 30 72614-130 

Mail: globalcompact@giz.de 

URL: www.globalcompact.de

Die 10 Prinzipien 

des United Nations 

Global Compact 

Im Mittelpunkt der Global Compact-Initiative stehen zehn Prinzipien zu Menschenrechten, 

Arbeitsnormen, Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung. Der Global Compact ruft weltweit 

Unternehmen dazu auf, sich zu diesen Prinzipien öffentlich zu bekennen und aktiv für ihre 

Umsetzung einzusetzen. 

MENSCHENRECHTE 

Prinzip 1: Unterstützung 

und Respektierung 

der internationalen 

Menschenrechte im eigenen 

Einflussbereich 

Prinzip 2: Sicherstellung, 

dass sich das eigene 

Unternehmen nicht an 

Menschenrechtsverletzungen 

beteiligt 

UMWELT 

Prinzip 7: Unterstützung eines 

vorsorgenden Ansatzes im 

Umgang mit Umweltproblemen 

Prinzip 8: Ergreifung von 

Schritten zur Förderung einer 

größeren Verantwortung 

gegenüber der Umwelt 

Prinzip 9: Hinwirkung 

auf die Entwicklung und 

Verbreitung umweltfreundlicher 

Technologien 

ARBEITSNORMEN 

Prinzip 3: Wahrung der 

Vereinigungsfreiheit und 

wirksame Anerkennung 

des Rechts zu 

Kollektivverhandlungen 

Prinzip 4: Abschaffung jeder 

Art von Zwangsarbeit 

KORRUPTIONSBEKÄMPFUNG 

Prinzip 10: Unternehmen sollen 

gegen alle Arten der Korruption 

eintreten, einschließlich 

Erpressung und Bestechung 

Prinzip 5: Abschaffung der 

Kinderarbeit 

Prinzip 6: Beseitigung von 

Diskriminierung bei Anstellung 

und Beschäftigung

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Dr. Horst Köhler, 

Deutscher Bundespräsident 

German Federal President 

Dr. Angela Merkel, 

Deutsche Bundeskanzlerin 

German Federal Chancellor 

BESTELLANSCHRIFT Berliner Platz 8-10 Tel: +49 (0) 251 - 48 44 93 40 info@macondo.de 

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I call on business leaders to embrace 

 

SGS-COC-1349 




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20.12.2006, 20:56 

gc07_umschlag_rz.indd 1 

27.12.2007, 16:59 

UN Generalsekretär Ban Ki-moon 

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Mediengruppe macondo 

Dahlweg 87 


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Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel 


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BISHERIGE AUSGABEN 

» 

Let us choose to unite the power 

of markets with the authority of 

universal ideals. Let us choose to 

reconcile the creative forces of private 

« 

entrepeneurship with the needs of the 

disadvantaged and the requirements 

of future generations. 

Kofi Annan, Secretary-General of the United Nations 

global 

compact 

25 | 30 US$ 

global compact Deutschland | 2005 


global 

compact 

2005 

Today it is increasingly clear 

that UN objectives – peace, 

security, development go hand-inhand 

with prosperity and growing 

markets. 

If societies fail, so will markets. 

Kofi Annan, former Secretary-General of the United Nations 

global 

compact 

25,00 EUR 



global 

compact 

2006 

the Compact as an organizing tool 

for your global operations. Ensure that 

your boards, subsidiaries and supply chain 

partners use the Compact as both a 

management guide and a moral compass. 

25,00 EUR 

Ban Ki-moon, 

Secretary General of the United Nations 


global 


compact 

2007 

Ich freue mich, dass die Mitglieder des Global Compact Deutschland in einem 

Jahrbuch über ihre Aktivitäten berichten. Ich wünsche mir, dass dieses Buch noch 

mehr Unternehmen anspornt, sich zu den Prinzipien des Global Compact zu bekennen 

und diese mit Engagement umzusetzen – im eigenen Betrieb ebenso wie über dessen 

Grenzen hinaus. Wir brauchen dieses Engagement der Unternehmen für mehr Ausgleich 

und Gerechtigkeit der internationalen Ordnung. 

I am pleased that the members of Global Compact Germany are reporting on their 

activities in a yearbook. I hope that this book will encourage even more companies to 

adopt the Global Compact Principles and carry them out with commitment – in their own 

operations and beyond their boundaries. We need this involvement of 

companies for more balance and justice in the international order. 



global 

compact 


global 

compact 

Unternehmerische 

Verantwortung muss ein 

Eckpfeiler werden für ethische 

und stabile Märkte. 

global compact Deutschland 2010 


global 

compact 

Durch Vorbilder und Kooperationen 

in Initiativen und Netzwerken können 

wir das Bewusstsein für Nachhaltigkeit auch 

als wirtschaftlichen Erfolgsfaktor weiter 

schärfen. Hierbei nimmt der Global Compact 

eine wichtige Rolle ein. Allen Akteuren, die 

sich in diese weltweite Initiative einbringen, 

sage ich von Herzen Dank. 

global compact Deutschland 2011 


global 

compact 

Ich wünsche dem deutschen Global Compact Jahrbuch einen großen Leserkreis. 

Möge es zu weiteren Anstrengungen für kreative und erfolgreiche Partnerschaften 

animieren, die der Globalisierung nicht nur ein freundliches Gesicht verleihen, sondern vor 

allem deren vielfältige Chancen und positive Entwicklungen konkret erfahrbar machen. 

I wish the German Global Compact Yearbook a large readership. May it 

animate further efforts towards creative and successful partnerships that not only give 

globalisation a friendly face but, above all, make it possible to experience 

concretely its many opportunities and positive developments. 

2008 

2009 

30,00 EUR 

30,00 EUR 

30,00 EUR 

2010 

2011

Mit der Agenda 2030, bei deren 

Entstehung sich der Global Compact 

maßgeblich einbringen konnte, 

hat sich die Weltgemeinschaft zu 

Nachhaltigkeit und Transformation 

bekannt. Die Agenda ist ein 

Weltzukunftsvertrag, an dem wir 

alle, Regierungen, Unternehmen, 

Wissenschaft und Zivilgesellschaft, 

unser Handeln ausrichten sollten. 

Der UN Global Compact und sein 

deutsches Netzwerk bieten dafür ein 

hervorragendes Forum. 

Frank-Walter Steinmeier 


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15,00 EUR 

C040358

Deutschland 2030 – Wie können wir die SDGs umsetzen?

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